業績低迷で苦戦されてきた企業の特徴は、教育の仕組みが整っておられません。
どちらかというと日銭を稼ぐようなスタイルになっておられます。

いつもクライアント先を訪問させていただきますと、教育に関するプログラムやマニュアルなどが整備されてないではなく、ないところが多いです。

すぐに業績を回復させたいという思いは伝わってきますが、付け焼刃的な対処療法では、また同じことの繰り返しです。

資金繰りに問題がないのであれば、根本的に体質を変える必要があります。
その第一が、教育の仕組みです。これをしっかりと作り上げると、違った会社になるくらい変わります。

具体的な進め方は、まず、必要最低限のマナーや躾に関してのチェックシートを作っていただきます。身の回りのことが多いです。例えば、常に、手帳や書くものを携行しているか？名刺は常に持っているか？など、そこからです。

次に、各部門ごとの業務内容上のチェック項目を少しずつ作っていきます。無理をして100個、200個のものを作っても意味がないです。まずは10個からスタート。それができるようになれば、次のシートへと行きます。この繰り返しです。

チェックシートで形ができてくれば、部門ごとに集まって、会社とは、客思考とは、など基礎的な講習に入ります。

その次くらいにようやく、業務内容について細かく研修を行っていきます。

その時、3か月先くらいまでの教育研修の日程を決めます。
講師は、最初私が勤めさせていただきます。その後は、徐々に現場の担当者に引き継いでいきます。

これが長い道のりです。
しかし、どんな活性化策を施すよりも教育が一番成果が出ます。すぐに成果が上がらないため、皆さん興味を示されません。
でもこれを作らないといつまで経ってもいままでと同じなんです。

教育する、教育できる会社を作ることが企業再生の近道となります。
この部分だけは疎かにはできません。数字になって表れてきます。

教育が、欠落されている企業様をあまりにも見過ぎています。
企業再生＝教育の仕組み作り　なのかもしれません。

いついかなる時でも名刺が出るようになっていますか？

名刺入れに入れた名刺しかない。
スーツを着た時しか持たない。
ではまだまだ・・・

仕事が終わればプライベートの顔になるのは良いです。
しかし、営業マンの顔を忘れないで下さい。

いつ外でお客様と会うかも知れません。あるいは、居酒屋さんでお隣さんと意気投合ということもあるでしょう。いつでも営業モードに入れる準備が必要です。

だから名刺は、名刺入れだけでなく、かばんの中、財布の中などいろんなところに入れておくのがベストです。

プライベートまで仕事をするのは嫌だ！というのもわかりますが、できる営業マンは、仕事とプライベートの壁がありません。いつでも営業モードに切り替える術をお持ちです。

服装がカジュアルでプライベートであっても名刺交換くらいはできるでしょう。
男性なら夜、飲みに行かれる際にも財布にそっと数枚入れておくのがマナー。

意外と日中の名刺よりも夜の名刺の方が役立つ場合だってあります。
名刺は、営業の最大の武器です。武器も持たずに営業はできないと思います。

年を取るごとに、直接仕事とは関係ない人との名刺交換が大切であり、いづれ役立ちます。そういう名刺も欲しいです。

また今では、名刺交換した後、必ずお礼のメールを送ることです。昔は手紙で下が、今はメールが良いのでは・・・

でもこの人は・・・と言う時には、私も汚い字ですが葉書を書くようにしています。

1ケ月ごとにどんな名刺が貯まったか？
名刺の数と内容がその方の力です。

名刺なんて今更と思っているうちはまだまだ一人前ではないです。
それに日本では名刺がなくなるなんてことはないでしょう。

プライベートに交換した名刺ほど、使える名刺はないです。
だからいつでも名刺は切らさないように携行されることをおすすめいたします。

最近、評価制度導入のお話がまた多くなっています。

今までは、適正な給与体系にしたいとか、明確な評価基準を設けたいというような賃金にまつわる話が多かったです。評価制度の場合、会社の業績が好調な時に導入されるのがおすすめです。負荷が会社にも従業員にもかからないからです。

しかし、どうも最近の案件は内容が違うようです。給与や賃金の話ではなく、評価制度のような仕組みを使って、会社の改善・改革を行いたいというものです。

お金の問題ではなく、会社としてのしっかりとした仕組みや体裁を整えたいらしいのです。そのことにより内部を強くしたいということのようです。

評価制度を改善・改革の柱にする。
面白いかもしれません。

今まで緩んでいた規律をしっかりと作り、その上で業績も上げてやろうという戦略、ワクワクします。実際、中小企業の場合、従業員は他社の状況や業界平均というものを知りません。世の中は普通どうなっているのかをしっかりと教え込むことからスタートです。

脱落する人、会社に付いていけない人がおそらく出てくるでしょう。でもそれも折り込み済み。会社に一度揺さぶりをかけて、ふるいに落とします。

でも特に難しいことをする訳ではないです。一般の企業がやっていることを文書化し、チェック・確認するだけです。

こういった時、一番注意している点があります。
それは中間管理職の方や店長の教育です。評価制度の導入イコール店長教育だと思っています。現場を預かる店長が育たないと店の売上は上がりません。

評価項目などもまず店長中心に組み立てます。店長の力が最大限発揮できるように作って行きます。

作る過程で大事なのは、従業員の方との面談です。ここに時間を割きたいです。言いたくても言えなかったこと。聞きたくても聞けなかったこと。ここに会社の課題が埋もれています。

従業員の話を真剣に1時間以上聞く機会を設けていますでしょうか？
それが一番の改善・改革につながります。

言い訳やわがままはダメですが、言いたいことを言える機会を設けてあげてはいかがでしょうか？

はけ口を設けると必ず良い方向に向かいます。これが評価制度作成の際のコツです。絶対に外部の方に依頼されて、形の出来上がったものをいただかないようにして下さい。

こういう状況の会社は、ちょうど過渡期なのでしょう。

どの会社でも経験があると思います。
会社のスピードに付いていけなくなる方が出てきます。

逆に言うと、伸びるチャンスかもしれません。古い体質から脱皮できるチャンスです。

何らかの理由で会社に居づらくなったのかもしれません。
ということは、社内の体制や雰囲気が変わろうとしている、脱皮しようとしている兆候です。

辞めて行かれる方を無理に止めなくても良いと思います。それよりも残った人員でどう立て直すか、それが大事です。

人が減った分、そのままだと人時生産性は上がります。人を増やさずに体質を強化する。あるいは新しいやり方や仕組みを作る。いろいろ変化できるチャンスです。

だから悲観的に考えなくても良いと思います。

こういう時って必ずあります。
その時、経営者がどう判断し、どう行動するかが大事です。

逆に、社員がここ数年一人も辞めていないというのもどうなのかなぁと思います。定着率が良すぎると言うのは、会社が進歩していないというのと同じかもしれません。

今のままで良い、あまり変化してもらっては困るというような雰囲気が従業員の中から出てきたらたいへんです。会社自体が老化しています。

常に変化を求めて行かないと経営は危険です。
安住の地なんてありません。今と同じことをやっていても良いのだろうかと不安になるくらいで普通です。

古くならないうちの早めに変化して行くことが大切だと思います。

次採用される方は、どのような方を希望されますか？

ニュータイプの新人さん入れてみませんか？

備品類の細かな経費カットと一人当たり売上高推移、どちらが大事でしょうか？

皆さん損益分岐点を下げるために、あらゆるコストを削減されています。
特に備品類や出張費など目に見えてカットした方が良いものに着手されています。

細かな経費カットをされるのは良いのですが、実はそれ以上に心配な点があります。それは一人当たりの売上高が上がっているかどうかです。

生産性が上がっておらず、経費カットを行っているだけでは未来がないです。

こちらの方にもメスを入れたり、改善が必要だということです。
人件費をカットするだけでなく、そのことにより生産性が格段に上がっていることです。

経費カットには限界が必ずあります。その次は、一人当たりの生産性をどうやって上げて行くかが大事です。実はこのことは簡単には行かないのです。

理由は、過去の体質があるため人を減らせばそのまま利益になるというような
ことはないからです。

財務体質を強くするというのは、この経費率が業界平均に比べて低いということだけでなく、生産性が高いという要素を持ち合わせていることが条件です。

経費カットはプロの方の提案でできる可能性は高いです。一方、生産性を上げるには、部門ごとの見直しや各人の能力アップや適材適所の配置など人事面での戦略構築が必要になってきます。

１．稼げる人員を営業に回す
２．営業ツールを整備する
３．クロージングまでの日数を短くする
４．回収を短くする
５．スキルアップのための勉強会の開催
６．営業担当者が自主的に集まる会議・ミーティングの実施
７．経営者や幹部の営業部門の直轄管理

中小企業では、７の経営者や幹部の営業部門の直轄管理が大事です。
任せているだけでは生産性は上がりません。トップの直轄にして、トップダウンで指示を出さないと、生産性は上がりません。

経費カットして損益分岐点が下がったと喜ばないで下さい。
大事なのは生産性を上げることです。この数値が下がっているなら、危険信号です。

事業は継続させることが大切です。そのためには生産性が上がっていないと利益は出ません。だからこそ、生産性重視の経営を目指されませんでしょうか？

これは私の経験則ですが、組織が出来上がっているか否か、判断する基準が一つあります。

それは、社長や役員への直訴があるかどうかです。

直訴した従業員の方に悪気はおそらくないのでしょう。
事務所の席も近く、言いたいことを言ってみただけかもしれません。

そんな距離感で仕事ができている環境が好きだ！なんてことはありませんか？

実はこの状況、組織が出来上がっていない、ピラミッドが出来上がっていない証拠です。

本来ならば、本部長か担当部長に相談すべきところを直接行くのは本来良くないです。役員の方は役員の仕事があるんです。ピラミッド上、少しずつ上に上がっていくと偉い人になるのが会社？

否、そうではないです。
部門の長と役員では仕事の質や内容が全く違うのです。

この状況を野放しにしておくと、会社になりません。個人経営のままで終わってしまいます。

本部長や部長に権限や責任を与えて、現場レベルの話はここに集約できるようにすべきです。

中小企業ではどうもこの部長と役員の境目がない感じです。
言いやすい人に言えるから中小企業だ！は間違っていると思います。勘違いされています。

それを正さない限り、企業としての成長はありません。

気易く相談できる関係が良い関係とは言えません。履き違えた社員を作らないことの方がもっと大事です。

現場の全責任を背負った本部長が居て初めて役員の方が良い仕事ができます。

従業員が好き勝手できる会社ではなく、役員の方が役員の仕事ができる環境を作ることが会社では大事なことです。

是非、何かあれば気楽に社長に直訴できる会社というのは、見直された方が良いと思います。

皆さん、思いのこもった予算を作成されます。
これでいかがですかチェックお願いしますと・・・

しかし、今大事なのは、売上予算ではなく経費予算。
売上の予算目標が実は立てれないんです。いったいいくらに設定して良いのやら・・・
状況が状況なだけに、昨年の数字がアテにならないくらいです。
達成できる数字が予算みたいな感じです。

おそらく売上は予測通りに行かないと思います。
ところが経費予算というのは、概ね毎年、毎月ブレが少ないと思います。固定費の人件費さえ押さえておけば後は大きく変化しないものです。

ところがこの経費に関して、少しでも削減できないか検討すべきです。昨年度の数値は出ている訳ですから、それを参考に詰めて行く必要があります。

おそらく現場担当者の方の予算組みも売上が中心でしょう。
売れば良いという発想になっていませんか？

今は売上だけを追っかけてもダメな時です。損益分岐点を下げる努力をし、成果を出さないと行けません。

売上を管理する人はいるが、経費を管理する人はおられるでしょうか？

予算と言うとどうも売上に偏重し過ぎなところがあります。その体質自体を変えて行かないといけません。今が良いチャンスです。売上でなく、経費はどうなっているかチェック・見直しが必要です。

予算シートも売上だけでなく、経費も入れて下さい。
それともう一つ大事な経営数値があります。それは粗利率（原価率）です。
毎月粗利がどうなっているか出さないといけません。この粗利のブレも経営に大きく左右してきます。

景気が悪くなると、経営体質が強くならないと行けません。特に財務面での強化が大切です。

売れればよい、売れると経営が楽になるという考えから、しっかりと経営を見ないといけない時に来ています。

経費予算、粗利率予算、是非、出してみて下さい。

社長室はもういらない？
社員と一体化。
そう、できるかぎり従業員と近い位置に社長席を持ってこられることをおすすめします。

それとこの社長席、いつも同じ場所ではないでしょうか？
席替えというと、従業員の方々が動くのが定説。
年数回、全社員がシャッフル？
社長席はいつも固定席？

それも良いのですが、おすすめは1カ月ごとぐらいに社長が移動されることです。見えなかったものが見えたり、あまり会話をしていなかった人と話をしたりと、社内の風通しが良くなります。

逆に、社長席を固定すると、社長に近い席に居る方が、得をしているような錯覚が社内に起こる場合があります。近くに居ると何でも言える、聞いてくれるというような錯覚です。

社長業は、細分にまで目を届かせることが大事です。
だったら自分から動いてみませんでしょうか？

いろんなところに社長席を持って来て、種々の問題を解決していくのが良いです。小さな中小企業だからこそできる術です。

別に社内で威張っていても仕方ないです。

背中が壁の席でないといけないと誰が決めたのでしょうか？
事務所の中央だって良いはずです。

従業員の席は、同じ部署、同じ業務内容の方を近くにしてあげないと業務に支障をきたしますが、社長席はどこにあっても業務に支障をきたさないはずです。

社内活性化をするには、まず社長から動くことです。いろんな意味で会社が
引き締まってきます。

社員との距離感を縮め、風通しを良くするためにも是非、社長の席替えご検討下さい。

固定概念で仕事をすること自体が、今の時流に合っていないと思います。

何でも良いのです。変化が欲しいからです。
社内に小さな変化が起きれば、新しい風が吹きます。

総務・人事部の方へ、席替えは従業員からではなく、社長席のから行ってみられてはいかがでしょうか？

先日、とあるホテルでお客様からご指摘を受けました。

フロントの人があいさつをしなかったと・・・・

たったこれだけのことですが、感じが悪い印象を与えたようです。

お客様が入って来られたら、こちらからあいさつをする、お声をかけることが大切です。どんな場面であってもこのことは言い訳が効きません。

あいさつのできる従業員を作ることが企業の使命かもしれません。
家庭や学校で教育されてこられなかった人が会社に入っている訳ですから、会社が一から教えないといけません。

お客様から見るとあいさつができているかどうか、それが一番目につくようです。おそらく自分も子供を持っておられるので尚更気になるのかもしれません。

外でお客様と会った時も軽く会釈ができるくらいの社員を育てたいです。

いよいよ新入社員が入ってきました。
新入社員研修が終わり、来週から配属でしょうか？実際の現場の仕事をされるはず。

少々不安だと思います。私もそうでした。
でもできなくて当たり前。社会人一年生なんですから・・・

でもあいさつだけはできないとは言えません。
徹底して先輩や上長の方が教えないといけません。

よく新入社員が入って来るとトイレの電気が付けっ放しになっているということがよくあります。でもこれも躾の問題です。

出来不出来ではなく、相手を喜ばせる応対が大事です。
いつも笑顔でにこっと・・・

私も親に、「外へ行った時はいつもニコニコしていなさい」と言われた覚えがあります。

感じの良い店やホテルに人は集まります。
最初の第一印象で決まりです。

あいさつは先手必勝！
こちらから「おはようございます！」と言えるような従業員を育てて下さい。

今、募集をかけると凄い問い合わせがあるようです。
特に工場関係で仕事をされている方が、週末アルバイトされるとか・・・

仕事の取り合いといった感じ。

でも企業側はどのような採用基準で採用されているのでしょうか？
まず、採用の前に書類審査です。
どのような方と面談・面接しようと思いますか？

私も何度か書類審査に立ち会わせていただいたことがあります。
書類をながめているだけではなかなか判断できません。

一度会ってみないとわかりません。
それともっと難しいのは、配属して仕事をしてもらってからでないとわからないのが本音です。

ということは採用基準なんてあっても意味がないのかなぁと思う時もあります。

その方の能力や資質ではなく、どうも受け入れ側の職場の環境が左右するような気がします。

育ててあげれる環境になっているかどうか？
その環境がないのに採用を行ってもその方を潰すだけです。受け入れ側の状況が本当に大切です。

今年の新人は・・・
と愚痴を言っていませんか？

新人の質なんて関係ないです。みんな真っ白です。
彼ら彼女たちを成功へ導くのは、受け入れ側の態勢です。そのことを議論されたことはあるでしょうか？

どういう人に入って欲しいかではなく、どういうふうに育てて行こうというビジョンや方針、仕組みが出来上がっているかどうかの方が大事です。

採用の基準より、受け入れ側の体制。
それに気付いていますでしょうか・

そうでないと採用は一過性のものとなり、定着率の悪い職場になります。
皆何か悪いことがあると人任せ。自分が悪いと思っている人はいません。
採用がうまくいかない、失敗したというのは、入って来る方の素材や質の問題ではないです。あなたの会社の職場環境や教育に問題があるのです。

会社の中を強くしていかないと採用も価値のないものになってしまいます。

誰だってわかっているはずです。
しかし、最近少々乱れている傾向があるようです。

何かと言いますと、景気が悪く様々なところで給与カットなどの問題が出ていおり、固定給でいただいている分には良いのですが、時間給で支給されているパートさん・アルバイトさんの仕事内容が崩れているということです。

もっと具体的に言いますと1時間で終えることができる仕事を2時間かけてやっている場合です。悪くは思いたくないのですが、きっちりと見ていないと時間に対してルーズになっています。

生産性が下がっているような感じです。
上長の方が、パートさん・アルバイトさんを使えないといけません。だから、時間に対してシビアに指導することです。何時までにあげて下さい。翌日までに残さないで下さいとはっきりと伝えるべきです。

ライン業務や営業職ではあまりないようですが、事務系の仕事になると手を抜けるところはたくさんあります。一人で抱え込んでマイペース。それでは本人は良くても会社は良くなりません。

少しでもお金が欲しいと思うのは誰でも一緒です。しかし、手を抜いてもらっては困ります。持っている力を100％出しきっていただかないと会社はプラスになりません。

そういう職場を作らないことです。現場にはうるさ型が必ずいます。しかし、事務系職員の現場となると、任せっきり。特に、ベテランさんほど何も指示を出さない、出せないといった感じ。

このような時期だからこそ、生産性を高める努力が必要です。

時間内に仕事を終わらせる。
当たり前のことです。

要は、管理職の方がチェック・確認を行っているかどうかです。
作業指示を出す際に、時間の指示も出していますか？
必ず日時を入れた指示を出して下さい。

その辺りの意識改革が今一番大切なのではと気になっています。
従業員のあらゆる面でのカットだけはしたくないです。それをしたくないなら、全社あげて生産性を上げる努力をすることです。

パートさんの動きで、会社の状況がわかります。
儲かっている会社ほど厳しく指導されています。
是非、日時の入った指示を出し、確認・チェックを怠らないようにお願いします。

私たちコンサルタントの仕事は特にそうですが、クライアント先のオーナーの話をしっかりと聞けるヒアリング能力が一番大切です。

多くの時間をこのヒアリングに当てます。

改善提案や報告書などはいつでも書けます。

しかし、このヒアリングを疎かにすると独り歩きした内容となり、クライアントのご希望とは異なる場合が出てきます。一緒にやってきたはずなのに、1か月も経つと方向性や考え方が違っていたなんてことが起こらないように気を付けています。

そのためにできる限りヒアリングに時間をかけます。オーナーの希望・要望、現場の声など、末端のパートさんに至るまでご意見を頂戴します。

それも何度も何度も繰り返しです。そこからしか、答えは出てこないからです。一担当者の空想や妄想では良い答えにならないと思います。

やはり仕事ができる方というのは、いろんな要素があると思いますが、このヒアリング能力に長けておられると思います。じっくりと相手の話を聞く、いつもその姿勢です。

自分が言いたいことがあってもじっと我慢。
先方のおっしゃりたいこと、やってほしいことは何なのかを見極められます。

ということは聞き上手なのでしょう。
一緒にいるとついつい心を広げて、話したくなるような感じ。
そんな雰囲気をいつも持っている。

相槌を打ちながら、何時間でもOK！
すべてを吐き出すまで、聞いている。
そんな方だからこそ信頼感が生まれるのでしょう。

相手の言いたいことが何なのか？
そこに全神経を集中させて、いつもニコニコと話を聞く。
それがプロの仕事らしいのです。

自分の正しい意見を言うのは、間違ってはいませんが、愚策かもしれません。

良策は、聞く側に徹し、頭の中でその話の内容を因数分解すること。
腕を磨こうと思えば、まずヒアリング能力を磨くことです。

ビジネスでは、そこからしか答えが出ないからです。

自分の考えなんていらないのです。
それに気付いた瞬間、プロの仕事ができるようになっているのではないでしょうか？

お客様と良好な関係が出来上がっているので、請求できない？
というお話をたまに聞きます。
でもこれで良いのでしょうか？

売った人間が責任を持って回収に当たるのは当たり前です。
そのことを若い方に教えるべきです。

それに売った時点で、入金についての説明が必要です。
極力お金の話はしたくない、では困ります。

売掛の多い会社は、原因が体質的なものになっています。
避けて通ろうとしても避けれるものではないです。そんなことをしていたら会社は潰れます。

だから、毎月必ず回収会議が必要です。まず今の未回収分の対応と処理について。次に今後、未収を発生させないための対策について。

営業会議よりも回収会議に時間を充てたいです。今のような状況では、新規開拓以上に回収が大事です。各担当者の意識を変えないと行けません。売りっぱなしになっていないかどうか・・・

回収業務をすることによって、経験を積みます。嫌な場面、きつい場面が出てくると思います。その経験をすると、次に未収を発生させないでおこうと工夫するものです。

未収金の回収は誰も嫌です。だからこそ勉強になります。お客様に請求できない営業職はいりません。たとえお客様と親しい間柄になったからといって、回収は他人任せとはいかないです。

親しい方からこそ、回収を早めて下さい。

営業の仕方の指導はされていると思いますが、回収の仕方の指導はされていますでしょうか？


是非、若手営業職の方に、回収方法や未収を発生させないためのテクニックを教えてあげて下さい。

また、会社をあげて回収に力を入れるべきです。
健全な会社ほど、掛けが少ないものです。掛けや未収の大小は営業体質につながってきます。

少々の未収なんて営業では当たり前と思わせないように、しっかりと指導してあげて下さい。

想定した粗利率で販売しているはずなのに、利益率が下がっている。
なぜだろう？

原価も見直しを当然はかります。
間違いがないようです。

ということは、後は何らかの値引き処理です。

儲かっているだろうと思っていても値引き処理が発生していると、粗利は下がります。特に部門別損益で見た場合、利益が出ていないなんてことも起こりえます。

だから安易な値引きは、自分の首を絞めるだけです。
通常の価格で販売していると利益は出るはずなのに、締めてみると部門別損益が赤字なのは、この値引きが理由の場合があります。

早急に安易な値引きは辞めないといけません。
また、値引きに関しても一定の社内ルールが必要です。

それと営業担当者の方の意識改革も大切です。値引いた金額分の営業利益を出そうと思えばいくら売上を上げないといけないのか知るべきです。

まず、自社の販売方法が間違っていないこと。通常価格で販売して問題がないことです。

お客様からクレームを言われるとつい値引き交渉に応じるという姿勢は良くないです。

また、同様のことが起こらないように、改善・改革も必要です。

年間の総値引き金額と件数、お調べになられたことはあるでしょうか？
売上が立っていても利益が出ない体質の場合、どこかに原因があるはずです。この値引きも大きな原因の一つです。

値引きの多い会社ほど、財務体質は良くないです。

お客様の要望をお聞きするのは良いですが、言いなりになっているのは良くないです。毅然とした態度で接することも大切です。

当然、自社に誤りのないよう努めることです。

値引きが会社にとってどれだけ負を生むか、会議やミーティングで伝える必要がありそうです。

是非、早急に見直しを図られてはいかがでしょうか？

どの会社にも代表権を持った取締役以外に、取締役の方がおられると思います。
その取締役の方の役割や職責は明確になっていますでしょうか？

サラリーマン役員の場合など、顕著です。部長、本部長からの昇格。
名称は取締役になりました。けど、役員の仕事はされていますでしょうか？

強い会社かどうかは、役員で決まります。どんな優秀な従業員がいなくなっても会社は潰れません。同様の方を採用するか、育てれば良いからです。

それだけ役員の方の力に左右されるのが普通です。
しかし、単なる一従業員からの昇格の場合、意識が低いことがあります。
それを何とか防がないといけません。

職責が同じ取締役という名称の方、重複していませんか？

取締役という名称の方が数名おられる場合、それぞれに明確に担当役員を決められるのも良いと思います。例えば、総務経理担当役員、営業担当役員など、どの部門を主に担当するのかを決めるような感じです。

私は役員ですと言っても会社にどう貢献するのか？ライン業務をサポートするだけなのか？管理まで行うのか？あいまいになっている場合があります。

組織を作る場合大事なのは、トップから順に作ることです。トップと現場の長の間に溝や空間があるような組織は良くないです。それをカバーするためにも役員の仕事が大事になってきます。

本当に必要な場合だけ、役員を設けるべきです。ただし、今更変えれないということもあるでしょう。それだったら担当を決められたらいかがでしょうか？

宙に浮いたような感じになっている役員の方おられませんか？

会社を強くするには、役員の力を強くすることです。権限と責任の幅を明確にし、力いっぱい活躍できるような仕組みにすべきです。当然、役員の方々も自分の役割を再認識し、強い意志で望まないといけません。

取締役という名称が付いている方の仕事内容や役割で会社の成長は決まってくると思います。個人商店ならトップダウンで社長が率先されれば良いですが、組織と言うピラミッドが出来上がってくれば、取締役の力が大切になってきます。

取締役の方も自分の役割を認識して、組織の中での自分のポジションをはっきりとさせないといけません。

不況期こそ取締役の方の出番です。
あなたの担当は何ですか？

会社を強くするには、取締役の力を最大限発揮させることです。
社内活性化は、取締役からお考えになられてはいかがでしょうか？