伸びない経営の原因は不正にあります。
不正がはびこっている会社は、絶対に良くなりません。
起こったとしても対処していないところはもっと問題です。
いつまでこの状態を続けられるのでしょうか？

ところがこの不正、不正とは思っていない方もおられます。
自分の価値観では不正ではないと・・・

会社や店のお金に直接手を付けていないのだからそれは不正ではないと思っています。

しかし、会社のものを勝手に使用したり、お客様が残されたものを持ちかえるなど、これは明らかに不正なんです。

就業規則に細かく書いていないからやっても良いでは困ります。

会社の規律を守らないものはすべて不正です。
でもこの規律について、ひとつひとつ細かく書いたものはどの会社にもないです。

当たり前のことなので書かなくても大丈夫。遵守しているはずだ。
というのが現状です。

だから実際に不正が起こってもその対処法をご存じないです。
皆さまの会社には就業規則があるでしょうか？
懲罰規定はあるでしょうか？

昔は、労働基準監督署へ提出するために作っていたような感がありましたが、今はどう運用するかが大事になってきています。就業規則がないと処罰ができないのです。

また、パートタイマーの方の就業規則や役員規定はありますでしょうか？
そのようなものを整備しておかないと、いざ発生してから対処できないことになってしまいます。

不正撲滅の手順は、まずトップや役員が身綺麗であること。後ろ指を指されるような行動を取らないこと。
これができていないところは、どんな規則や規程を設けてもダメです。
トップと幹部で決まります。

それと日々の教育を厳しく行うことです。
言いにくくても言うこと。言えない方は幹部にはならないこと。

言うと嫌われる、反撃されると思っている方はご退陣願います。
言わないといけないのです。

そうして誰も言わない職場になると、不正がはびこってしまいます。

中小企業の場合はトップが口うるさく言うことです。口うるさいトップや社長の奥さんがいる会社は不正がありません。

不正があるのに業績が上がるということはないです。
だから小さな不正でも改善して行って下さい。

シェア法則で売上を出すということを散々教え込まれていたのですが、最近は
どうも難しくなったような気がします。

景気もよく、企業の業績が好調な時は良いですが、今のような不景気ではシェア法則で出そうとしても無理があります。

ではどうやって売上を予測しているかと言いますと、
ヒアリングを重ね、データ分析を行い、
伸びしろと今後の妥当な数字を読む
ことを行っています。

経営者や幹部の方だけでなく、部門長などからも話を聞いたり、現場をチェックしながら数字を読みます。ヒアリングにはかなりの時間を割きます。
また、必ず部門別損益を出していただきそこから方向性を導き出します。

数値的にはかなり硬い数字です。
特に、下がる部門もはっきりとどこまで下がるのか読みこみます。
のびしろについても事業の閉鎖、委託などあらゆる角度から検討に入ります。

シェア法則というのは業界内や市場内での自社の位置づけですが、マーケット自体が縮小している中においては売上を予測することは難しいです。単なる数字遊びになってしまいます。

大事なのは依頼を受けたクライアント様の中に入り込んで、どこまで可能性があるのか測ることです。

数式に頼るのではなく、生の現場からどこまで可能性があり、どのように組み立てて行けば良いのか自分の眼で判断するしかないです。

5カ年の売上なども微増の微増という感じ。
絶対に無理はした数値は作りません。

逆に5カ年の経費削減プランを作成、実施します。

訪問させていただくごとに、
「武内さん、売上が上がりました！ありがとうございます。」と言われるよりも「武内さんから提案いただいたコスト削減の案、○○○は今月から止めることにしました。」
という報告を受けた方が安心です。

理由は、売上は上がったり下がったりします。いつまた悪くなるかわかりません。しかし、固定費の削減は損益分岐点を永遠に下げることになります。

昔の顔で出ています。
というようにならないように、新しい数値予測の仕方を開発して行きたいと思います。

良い車を持つことと目的地に行けることとは別です。
どうもどんな車にするかで止まっているような気がします。
大事なのは、目的地へ移動することです。

そうすると、別に車でなくても飛行機や徒歩も検討の余地があるといいうことです。
何らかの形で成果を上げるということは、目的地に早く到達させることです。

だからSEOに固執して、何も動いていない状況は良くないです。
ネットを使ったからといって即成果が出るものではないです。

どうやって仕掛けていくのか？それが大事です。
SEOもその仕掛けの一部です。

トータルにWeb戦略を考えて成果を上げていかないといけません。

例えばSEO対策を施して、グーグルやヤフーにあるキーワードで上位検索されたとしても実際の購買につながるかどうかは別問題です。

上位検索ばかりに気を取られ成果が上がっていない状況と言うのが一番良くないパターンです。

だから移動方法に固執しない方が良いです。
経営側から見ると、何でも良いので、経費を抑えて成果を上げて欲しいと思っているはずです。

SEOは万全な有効策ではないかもしれません。その企業にとって最善策かどうかは別問題ですし、違う方法があるかもしれません。

もっと深刻なのは、ホームページを作ることが目的となっている会社です。
今のような時代では、どこの会社に作っていただいても同じくらい出来の良い物が出来て来ます。

要はそこから先です。どんな仕掛けを行っていくかです。
完全にランニングコストをかけないということは無理に近いでしょう。

最初からこのランニングコストを念頭において戦略を組んでおかないと成果は出ません。

SEO対策なら任せて下さいという会社ほど怪しいかもしれません。こちらのニーズは、SEOではなく成果を上げることですから・・・

自分の目的をはっきりと持ってどう対処するか？
それをもう一度考え直された方が良いです。

言葉に振り回されないことです。
自分のやって欲しいこと（＝成果を上げる）をきっちりと相手に伝えて、作業を進めて下さい。

福利厚生の充実、給与アップなど従業員のすべての要求を実現していたら会社は潰れます。

でも欲望には際限がないようです。

例えば、福利厚生を充実させたとしてもおそらくそのことに感謝する以上に、次の欲望達成の意見書が出て来ます。

どこまで希望を達成すれば良いのでしょうか？

従業員の言いなりになっていたら本当に会社は潰れます。

給与は低いが福利厚生は良い。
給与は業界平均より極端に高いが、他のものは低いかない。
というのが普通です。

どういう会社なのか方向性を示してあげることが必要な気がします。
従業員が過大な権利を主張するようになると会社はおかしくなっていきます。

会社の業績はそれほど良くないのに、その状況を従業員は知らず、毎年昇給昇格があるものと思っている場合があります。

会社の業績はできる限り公開されるのが良いと思います。意外と会社の状況を認識していないことが多いです。

自分たちの希望、要望を会社が実現してくれる、会社って本当に良いところだと思っておられるかも・・・・

業績の発表と会社の方向性について四半期に1回くらいはしっかりと説明する場があっても良いと思います。

欲望の芽を生み出しているのは、経営側と従業員との意思の疎通の欠如です。
何かを示していくことが大切です。

従業員には知られたくはないという状況を過ぎているのであれば、現実を知ってもらった方が良いです。隠せば隠すだけ、溝は広がって行きます。

人間の欲望にストップをかけることも会社の役目かもしれません。

わがまま社員が出てこないように注意して下さい。

課題が見つかれば見つかるほど成長できると教えられました。

周りの方から薦められた本や勉強したい本。
調子の良い時ほど、そのような本がたくさん出て来ます。
際限がないくらいです。

部屋の中は本でいっぱい。
渦高く積み上がっています。このまま行くと夏までにどれだけの本が貯まっていくのか心配になってきました。

「武内さん、この本読まれた方が良いですよ。」
と言われるとすぐ本屋へ行って探すか、アマゾンで注文します。

それに周りの方には、いつも
「何か読んだ方が良い本ありますか？」と聞いています。

この方が新聞や雑誌の書評よりも確かです。

課題図書の量だけ成長の伸びしろがあるような気がします。
必然的に読まなくてはならない本が出てきている時は成長のチャンスです。
逃げないようにした方が良いと思います。

上司や先輩から読んだ方が良いよ。
と言われた本は素直に読むことをおすすめします。

また小説や経済評論ではなく専門書の類も目を通すことです。
硬くて重いというのはわかりますが、避けては通れません。

ビジネスマンの方でも経済評論の本はたくさん読まれていると思います。それにプラスして専門書の類も目を通されて下さい。少し視野が変わってきます。

読んで納得するだけでなく、生の経営で活かせる本を見つけることも大事だと思います。

新しい仕事が入ってきた瞬間、真っ先に本屋へ直行！
最低、関連書を5冊は買ってきて熟読。
まるで受験生のような生活。

社会人になると学生時代のような乱読はなくなるかと思っていましたが、実際はその逆。しばらくはこの状況が続きそうです。

税理士の先生から雑費が多すぎます。新聞図書費の項目を設けて処理して下さいと注意を受けています。

でも税理士の先生から指摘されなくなった時は下降線を下っているかもしれません。良い意味で叱られるようにします。

ヒト・モノ・カネ・情報だけではダメなようです。
今求められているのは企業文化。

企業文化がないと永続性は望めません。

良い企業文化があるかどうか？
何でも良いです。自社の企業文化これなんだ！というものがあるかどうか？

企業文化を測る一つの方法は、若手社員からヒアリングを行えばすぐわかります。数字に厳しい会社、躾に厳しい会社、客志向に厳しい会社、皆それぞれ企業と言うのは特徴があります。

この企業文化を長期的に作って行く作業が必要です。そのためには、しっかりとした経営理念と経営方針があることです。

会社が従業員に期待するものは何なのかでも違ってきます。

ひょっとすると経営と言うのは利益を出すためではなく、企業文化を築くためにあるのかもしれません。

業績不振の会社はどこもこの企業文化が欠如しています。
意識して作っていかないとなかなかできないと思います。

それも自己満足ではなく、第三者が客観的に見て、そうだとわかるものでないといけません。

いつも若手社員の方に、「御社はどんな会社ですか？何を厳しく言われますか？」と質問させていただきます。

いろんな答えが返ってきますが、その答えの中にその企業再生のヒントがあるように思います。トップの意向が下まで伝わっているかどうか？彼ら彼女たちは何を考えて仕事をしているのか？この会社での夢の実現は何なのか？

経営者の思いは伝わっているのでしょうか？

自分たちではわからなくても外部の方は客観的に評価されています。
悪い評判が経たないうちに、自社でうちの企業文化これなんだ！と言えるものを作って下さい。

作り方は？
毎日、トップが言っていること。
それが企業文化につながります。

毎日、自分の思いを従業員に語って下さい。

規律ある会社にして下さい。
最近、不正の話をよく聞きます。
報告が上がってきても対処し困られているとか・・・

その第一原因が、就業規則の不整備です。
いつ作られたものを使用されていますか？

特にポイントは、懲罰に関する規程の見直しです。
当然、厳しい処分ができるようになっていることです。

昔は、就業規則がなくても一般慣習で判断していた部分が多かったと思いますが、今は時代が変わりました。法関係を整備し直さないといざという時、処罰ができないのです。

自分たちの手作りも良いでしょうが、できれば社会保険労務士の先生にチェック、アドバイスを受けられることをおすすめします。

それと実務に強い社労士の先生と契約されることです。

経営の問題以上に、最近は労務問題が多くなっていると聞きます。
辞めていただきたい人や明確に処罰をしたい人への対応が後手になっているようです。

自分たちで勝手に判断せずに、プロに委ねた方が楽ですし、的確です。

また、会社の労務関係の整備をお考えなら、全従業員のヒアリングを労務士の先生にお願いすることです。

全従業員？
と思うかもしれませんが、100名以内なら全員やってくれるみたいです。

従業員の声を聞きながら就業規則や諸規程を作り上げていくのが理想です。
会社側の一方的な押しつけにならないように、従業員の方々がどのような希望を持っているか確かめることも大切です。

就業規則は作るのが目的ではないです。どう活用するか？運用するか？です。

一人腕の良いパートナーと出会えました。
具体的な進め方、改善手法については追々、本ブログで公開させていただきたいと思います。

購買管理などすべてを総務が行っている。
理由は、効率的な発注を行うため。
現場は極力、営業に専念していただく。

現場に発注やその他の管理まで頼むとコスト高になることがよくあります。
ある程度、本社や本部、総務などでしっかりと管理された方が、利益が出るようです。

営業の方のおっしゃることもわかります。私たちに自由にやらせてほしいとおっしゃいます。モチベーションが上がり、売上は上がるでしょうが、利益は出るでしょうか？

思った以上に利益を管理するのはなかなか難しいです。

特に、事務所や休憩室の使い方を見ればわかります。冷暖房の管理や会社と私物の明確な使い分けができていないと利益管理はできないでしょう。

特に不況や外部環境の大きな変化があった場合、売上を上げることは難しくなります。そのような時、経営者は利益がでるよう会社にメスを入れます。
時には、痛みを伴うこともあります。

すべての見直しをしなければなりません。そうすると、現場は売上アップに専念していただき他の業務を極力、本部などへ返していただきます。業務範囲が狭くなりますが、現場を否定している訳ではないです。利益を出したいのです。

現場にすべてを任せっきりという状態は良くないです。管理やコントロールは本部が行った方が利益率は上がってきます。

総務経理の女性の方から「うちの会社、○○が実はできていないので、武内さんの口から言っていただけませんか？」というお話がよくあります。

どちらかというと現場の男性の方が強いというのが普通です。
しかし、利益を出すことを最優先に考えれば、総務経理の方の一言に改善のヒントがあるのです。

それも簡単に何か一つを止めるだけで、利益がすっと出るということがよくあります。現場での裁量権を広げれば、利益率は相対的に下がって行きます。

コストカットの現場では、現場を歩いて何かを減らそうと思ってすでに着手済みのことが多いです。でも自分たちは当たり前のように現場の方がなさっていたことの中に実はコストカットできるものがあります。

それを知っている、理解しているのは現場の方ではないのです。総務経理の方の一言に潜んでいます。

是非、早急に総務経理の方の面談を実施されて下さい。
本音で意見を聞かれて下さい。
コストカットできそうなネタが山のように出て来ます。後は、いつからどうやって着手するか、その決断をするだけです。

やっぱり同業他社比で利益率が高い会社は総務が強いような気がします。

簡単に出来そうで出来ないのが撤退や退店。

作ることは得意だか、止めることは苦手？
この連続でいつしか、過大投資になり負債を背負うことに・・・

不採算店舗や不採算事業を止めていれば、流れる血も少なかったはず。
決断出来ないことが、大きな負債の一番の理由というのでは、困ります。

よくクライアント先へお伺いさせていただき、
「社長！決断の時ですよ。今撤退しないと赤字幅が大きくなります。続ける理由は何かあるのですか？」と膝づめでお話をさせていただくことがしばしば。
でもなかなか決断が難しいようです。

しかし、伸びてこられた経営者の方ほど、撤退・退店が上手です。
数値データを見ていただいた瞬間、即決されます。

経営者の方は自分の作ったものを潰すのは嫌なものです。
でも早く撤退した方が会社にとって良いのはわかっています。外部の方からの後押しやデータがあってもできないものらしいです。

だから作った時から、止める時はいつなのかを常に想定することです。
それと決断の早いジャッジを出せるよう訓練することです。

意外と厄介なのは、一度も撤退・退店したことはないという方です。撤退・退店したことがないというのがご本人のプライド。それを崩していかないと会社に利益が出ません。

往々にこのような会社は、赤字体質です。それも急激に赤字になるというのではなく累積赤字が徐々に膨らんでいます。

最近凄いなぁと思う経営者の方は、
「武内さんから見て、うちで止めた方が良いと思うものを指摘して下さい。その際、根拠もすいませんが、データで示して下さい。」
とおっしゃいます。

そのような経営者の方は、もう自分の中でどこを切らないといけないかおわかりなんだと思います。後は、外部の方の後押しさえもらえれば、社内の人間も説得でき、すぐにでも実行されるのでしょう。

止めるということは、客観的な判断できるということです。
自分のプライドのために事業をしていないという証です。

止めるなら早く止めた方が絶対に良いです。
撤退・退店も癖付けされた方が良いのかも・・・

兎に角、撤退・退店の上手な経営者になって下さい。

会社を守ること、従業員やその家族を守ること。
自分を守る方はご退陣いただきたいというのが本音です。

雇われサラリーマン社長の会社が伸びない理由がここにあります。
会社や従業員よりも自分が大切なため、任期を全うすることが最優先になってしまいます。

そのため決断はせず、すべて先送り。

やりたくてなったのではないという方もおられるかもしれませんが、それでは仕事をされている従業員が可哀そうです。

中小企業の社長の条件は、能力や過去の実績ではなく、会社や従業員を守ることができるかどうかだと思います。

クライアント先の状況を見ていますと、不況でもオーナー経営者のところはなんとか踏ん張っておられます。逆に雇われ社長のところは、これといった対策も打てずに右往左往している感じです。

真剣さが経営に表れて来ると思います。
一旦社長業を引き受けたからには、命がけで取り組み姿勢がないと会社を軌道に乗せることができません。

中小企業の経営は外部環境でも内部環境の影響でもないです。
トップのやる気と姿勢次第です。トップの気持ちが少しでも入れば、業績はすぐに上がります。それくらい中小企業の経営数値とトップの意識は連動しています。

だからこそ、真剣に取り組まないといけません。

こんな不景気にゴルフや海外出張などお付き合いを優先しているようでは社長失格です。社長業に専念できる環境を自ら作ることが大切です。

お付き合いのためや「社長」と呼ばれることがうれしくて社長業をやっているようでは業績の回復はないと思います。

会社や従業員を何とか守ろうという姿勢がないと従業員は付いて来ません。
結果はどうでもよいのです。その姿勢だけは必ず見せて下さい。

やはり経営はトップで99.9％決まるように思います。

赤字が3年も続けば、間違いなくそれは経営者の責任です。
同族以外の方が役員に入っていれば、その方々も同様に責任があります。

赤字が続いているのに同じ役員で大丈夫でしょうか？

赤字は社員のせいではないです。
経営幹部の責任です。

外部環境が大きく変わることもあるでしょう。しかし、3年以上も赤字を出しているなら何らかの対策が必要です。腕の良い従業員をヘッドハンティングする手もありますが、それでは根本的な解決になっていません。

経営の中身を変えていく必要があります。
今の社長や役員の方に退任をおすすめしているのではないです。新たに経営というものが見れる人が必要だということです。

大手企業では、後釜の方がたくさん控えておられるので、赤字が続くと即交替です。しかし、中小企業となると人材もいないので、赤字が続いても上は変わりません。リストラなどで辞めていただくくらいです。

これでは何ら変わっていないということになります。おそらく今期も前期と同じような結果になるのは目に見えています。

外部の方にご協力をいただいて、しっかりと経営をチェックしていただくことです。それを行わないと赤字が続いた会社が再生なんてないと思います。

外部から役員を恥ずかしいと思う以上に、赤字が続いていることを恥ずかしいと思わないと・・・

特に売上はある程度の規模なのに利益が出ていない会社は、監査が甘いです。
外部の方に監査を受け、改善項目を実施すれば利益は出ます。元々、売上のパイは大きい訳ですから・・・

結局、赤字続きの根本原因は、社長の見栄とプライドかもしれません。
それを取っ払って、新しい経営体制にしない限り、出口は見つからないのでは？

とりあえず、社員構成を考えるよりも役員の構成を考え直すべきです。
会社を経営しているのは、経営幹部なのですから・・・

役員構成に着手される会社は少ないです。だから、再生できないのです。
会社はトップと幹部で決まります。早く決断されませんでしょうか？

社内に相談する人がいなくて電話がかかって来たのかなぁ？
あるいは直属の上司が良くないことをやっていて、相談する人間がいなかったのかなぁ？

従業員のモチベーションが下がるのは、上司の不正を目の当たりにした時です。今まで信じてここまで頑張って来たのにという思いが強いと思います。

身綺麗な方ほど、モチベーションは下がります。

仕事に対するモチベーションは給与の大小ではないです。
不正を行っている人と一緒にされたくない、一緒に仕事ができないという思いの方が強いです。

不正そのもの以上に現場の士気に関わります。
不正を行った等の本人は、何の悪気もなく、いつもどおり仕事をやっている。
この会社どうなっているのだろう？とますます不信感が募ってきます。

それを社長はじめ幹部が見逃しているなぁと従業員から見られれば会社は最悪の状況です。トップがしっかりとジャッジしないといけません。いかなる不正も禍根を残していては、会社は良くなりません。

会社を浄化することも大事な仕事です。

真っ白な心を持った若手従業員の顔色が悪かったら気付いてあげて下さい。
一番敏感です。社会人になってよし頑張るぞぉと思っている矢先、上司が不正を行っているところを見るとかなりショックのはず。

往々に会社は、上司を庇うような対応をされますが、それでは若手社員は伸びてこないでしょう。おそらく不正現場を見た若手社員は、ある程度その会社で勉強すれば、次の職場へと卒業して行かれます。

見て見ぬふりをする社長が一番ダメ社長です。

不正が起こる原因は、社長の姿勢なんです。
あの社長ならお咎めはないだろうとなめられているからです。

そういう雰囲気を自ら変えないといけません。
例え数字を一番やっていても、役職がかなり上の人でもそれを変える勇気がないとこれから先もっと会社は悪くなっていくでしょう。

会社存続は不正者を生き残らせるためという変な状況になります。
是非、社長は勇気を持って不正を撲滅して下さい。それを行わないと社長、あなたが従業員に疑われますよ。

景気が悪く、お客様の入りが悪い。
と皆さん同じことをおっしゃいます。

何か良い手立てはないかとお考えのようです。

それも今までと同じように当たる販促企画を探されます。
しかし、そう簡単に自社に合った販促企画なんて出て来ません。

調子が悪くなるとすぐマーケティング面に目が行く会社が多いです。売ること、お客様を集めることに神経が行き過ぎているのでは？

いつも走ってばかりで疲れませんか？

誰かが後ろで、少しはゆっくりして、もう一度立て直しをしなさいと言っているような気がするのですが・・・

調子の悪い時は時間が余ります。その時こそ会社の関節部門を強化するチャンスです。

調子の良い時は、いけいけどんどんでどうやってお金を使って業績を上げるかしか考えません。間接部門は小さくなっています。

ところが景気が悪くなって来た時に間接部門を強くして会社を少し締めると利益が出るのです。調子の悪い時の主役は間接部門です。景気が悪くならないと間接部門が機能しているかどうかわからないのです。

えっ！総務や経理、本部が強い会社なんてあるのぉ？
稼いでいるのは俺たち営業なんだぞぉ！と凄む社員もいるでしょう。

しかし、それでは経営は成り立たないのです。
営業が強い会社よりも本部が強い会社の方が潰れません。窮状に陥りません。

男なら誰だって営業主体に会社を回して欲しい。評価して欲しいと思うでしょう。
でも景気の悪い時は、そうは言ってられないのです。会社を存続させることが第一です。

営業の方から圧力もあると思います。こんなに経費を削減すると予算を達成することができないではないかと・・・

いいんです。それも一つの意見。
それ以上に大切なのは、会社を一旦整えること。

皆さんの会社の間接部門はいかがでしょうか？

公平？公正？
それ以上のものが実はあります。

評価制度を単に導入しても意味があまりないです。
従業員は給与が上がるあのではとひそかに期待し、会社側は少しでも的な評価を行って人件費削減ができないかと思っています。

実際には、会社側と従業員が膝を突き合わせて話し合う場です。良い意味での副産物が出て来ます。

例えば、プロジェクトチームを立ち上げます。中小企業の場合は、役員は全員参加。従業員は経営者としての意識を持った方に参加してもらいます。

そうすると、話を進めて行く上で、会社の小さな問題点がたくさん出て来ます。
評価制度づくりが大きな課題であったのに、会社の業務内容の見直しが進んで行くことになります。

今まで見えていなかった部分や取り組んでいなかった部分の改善が進みます。
本当の狙いはこれなんです。
意外と経営幹部の方と従業員が本音で膝を突き合わして会社のことを語り合うことがないようです。お互いが意見を言いながら、課題をクリアして行かれます。

特に会社改善の小さなネタは本部の女性が持っておられます。
「実は・・・」
と見過ごされていた話が出て来ます。

上手に総務経理の女性の方もプロジェクトチームに入れてあげて下さい。

プロジェクトチームでは、会社の膿を一旦すべて出すことです。
そこからどうやって経営を組み立てていくかを考えて下さい。

評価制度は皆さんたいへん興味を持たれますが、評価制度そのものを作る以上に大事なことがあること知っていてほしいです。あるいはそうなるような評価制度づくりにして欲しいです。

心ある仲間が集まって話し合いますので、議論は白熱します。
皆、会社のことを思っているからです。

その熱を覚まさないように、良い方向へ導いてあげて下さい。

評価制度作成プロジェクトがスタートすると、こんな会議なら評価制度ではなくても毎月やって欲しいという意見が出て来ます。

経営にはガス抜きが必要なんです。評価制度そのものではなく、ガス抜き。
そんな環境を作ってあげることが経営者の役割のような気がします。

いろんな課題や提案を消化しきれていない？

何をすべきは皆さんご存知のようです。
しかし、現場に落とし込めていなかったり、実行できていないことが多いみたいです。

原因は、リーダーシップを取って、率先する人がいないのです。
誰かがやるだろう、やってくれるだろうと思って、実際はできていません。

外部のコンサルタントなどにお願いされても消化できない。
良い提案、やってみたい提案があってもできない。

根本原因を解決しないと、業績は回復しないでしょう。

特に経営理念や経営計画などのようなペーパーは必要ないかもしれません。
少しでも業績を回復させることを考えないと成果は出ません。

ということは業績不振の理由は、時流に遅れたこと、競合が増えたことでもなく内部にその原因が潜んでいたということになります。

そうすると、社内の体質を改善、改革しないとダメだということになります。

明確な改革推進者をまず決めることです。
その方に全権を委任することです。

この場合、トップの方でも良いです。
しかし、トップの方は逃げずに、後がない状況を認識して改革に取り組まなければなりません。

状況把握や外部環境云々言っている場合ではないです。
お尻や社内に火が上がっているのに・・・

どの会社も議論はお好きなようです。
でもそこから先が一向に進んでいないのが現状のようです。

腹をくくって、最後のチャンスだと思って実行に当たらないといけません。
特に役員の方々は、後がない状況を自分から作って臨むべきです。

でもどなたかが先陣を切っていただかないと、改革は進みません。

テーマや内容ではなく実行！
やはりこれが一番大事なようです。