格安航空会社がマスコミに大きく報道されてから久しいが、最近、かつてのような騒ぎが見られなくなった。格安航空会社は、もともと米国のサウスウエスト航空が確立したビジネスモデルで、食事等のサービスを撤廃し、単一機種を使用しメンテナンスコストを削減し、大空港の側にあるローカル空港を使って航空機の待機時間を減らし、予約はすべてオンラインで行う等の革新的な戦略で、格安航空券を可能にした。アジアのベンチャー企業が、同じコンセプトで、次々と格安航空ビジネスに参入している。

ヨーロッパでも、格安航空券はブームになり、格安航空会社は大きく業績を伸ばした。しかしどの格安航空会社も、利用者数が伸び悩み、さらなる飛躍を求めて、新しい戦略を構築中である。ヨーロッパで最大の格安航空会社は、アイルランド国籍のライアンエアーであるが、この企業の業績をみると、旅客数の伸び率が、近年鈍化しているのが理解できる。2009年以前は14％であった伸び率が、2009年から2010年には6％に激減しており、2013年以降は4％になると予測されている。

そのため、ライアンエアーは格安航空会社の看板はおろさないが、新しく開拓するルートでは、格安航空券の発売はしないと発表している。つまり、格安航空券を販売して旅客数を増やす戦略でなく、旅客一人当たりの売り上げを上げて、収益を改善させようという戦略である。パリのドゴール空港のような大空港を使用して、大手航空会社と勝負する格安航空会社まであらわれた。格安航空券だけでは、生き残りは難しいため、大手航空会社と真っ向勝負である。

格安にするため、無駄をはぶくとしても、目の付け所は、どの航空会社も同じ。同じ戦略で、同じルートで、同じような顧客を対象にして航空機を飛ばしても、うまみはなく、激しい競争が収益を悪化させるだけである。景気が悪くなって利用者が減少すると、もともと利益が少ないだけに、資金繰りにも苦労する。ある格安航空会社は、航空機を購入するとき、数量割引に目を奪われて多数の航空機を購入した。その結果、事業規模に比較して、保有する航空機が多すぎて、航空機を十分に活用できていない。

これからは格安航空会社も、対象とする顧客や飛行ルート等で市場を細分化し、高収益体制を構築しなければ生き残れない時代になったようである。そうしないと、市場から消えていった格安航空会社のあとを追うことになる。(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.) (Source: The Economist January 29th 2011)

インドで急成長を遂げて注目されているバイオコンという製薬会社がある。この企業の創業者は、マズムダー・ショーという女性である。彼女の父親は、インドのビールメーカーの醸造所監督であったが、ビール製造業に興味を示さない娘に、ビール醸造を科学として見ることを教えた。娘は動物学の学位を生かして研究者としてのキャリアを求めていたが、父親のアドバイスに心機一転してオーストラリアに行き、現地の大学で麦芽製造とビール醸造を学び優等で卒業し、醸造所監督の資格をもつ最初のインド女性となった。

しかし、インドに帰ってビール会社の職を得ようとしても、ビール醸造という男性社会では、就職口は見つからない。そのため、彼女は醸造業のコンサルタントとして独立することにした。そして、酵素を製造するバイオコン・バイオケミカルの創設者と運命的な出会をして、この会社と合弁会社を設立する。彼女は、1978年に1,200ドルの元手で、ガレージを事務所として起業をしたのだが、最初に雇用した社員が車のメカニックだったいうのが面白い。創業の翌年には、酵素を米国やヨーロッパに輸出し、1996年にはジェネリック医薬品の製造を始めている。現在、この企業は、5,300人を雇用する大企業となり、彼女はインドで女性として第四位のお金持ちになっている。

バイオコンはインドで最大のバイオテック企業であり、インシュリンの生産ではアジアで最大の企業である。現在、世界の糖尿病患者は2億8,500万人を突破しており、2015年までインシュリンの市場は毎年20％で成長すると予測されている。そこで、バイオコンの技術を見込んで、米国のファイザーは、バイオコンにインシュリンの生産を委託する契約を交わしている。もうすでに、2億円の前金は支払い済みで、さらに1億5,000万円が、支払われるという。目標とする市場は、インドとブラジルをはじめとする新興国市場である。

この企業の歴史をみると、ビール醸造技術を科学として見ることを教えた、創業者の父親も偉大であるが、ここまでの大企業に育て上げた創業者の能力もすごい。そして、新興国市場の富裕化にともなって、増え続ける糖尿病患者の動向を正しく予測して、ファイザーとの契約を締結した経営者としての戦略的能力に驚かされる。日本語の「ものづくり」という単語を、他の言語に正確に訳するのは難しい。日本語で「ものづくり」というと、何か技術の伝承という意味合いが強いが、日本語の「ものづくり」という言葉の本質には技術を科学として考える姿勢があることを、この企業は教えている。(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.) (Source: Businessweek Feb. 28 - Mar. 6, 2011)

日本国内では、動きが比較的静穏なアルコール業界も、世界に目を向ければ激しい戦いが進行中である。アルコール業界の世界最大手は、ロンドンに本社をおくディアジオで、2010年の売り上げは160億ドルという巨大企業である。ギネスビール、ジョニーウォーカー、スミルノフウォッカ等の有名ブランドを一手に販売している。もともと、13年前にギネスとグランドメトロポリタンが合併してできた企業で、合併当時は、バーガーキング、ハーゲンダッツ、ピスズベリーといった食品会社も傘下に抱えていた。しかし、選択と集中をすすめ、アルコールビジネスに関係のないビジネスを、すべて売却している。

売却で得た資金で、世界各国の有名ブランドをターゲットにして買収攻勢をかけている。そして、目標とする市場はずばり新興成長市場。現在、新興成長市場からの売上は35％であるが、これを4年から5年で50％にまで上げる予定であるという。現在、インド、中国、ブラジルの中産階級に焦点を合わせ、積極的なマーケティング活動をしている。そして、売り込むブランドは欧米の有名ブランドである。そのためにも、ヘネシーコニャックもラインアップに入れたいところで、LVHMに買収を打診している。

もちろん、現在も最大の市場は米国で、売上の40％を占めている。ヨーロッパでは、停滞する景気の影響を受けて売り上げが伸び悩んでいるが、米国の売り上げは好調で、若者市場の売り上げは堅調に推移している。アイルランドの経済事情を考えると、アイルランドが誇るギネスビールの売り上げが伸び悩むのは当然であるが、創業250年という世界ブランドは、景気が回復すれば間違いなく売り上げも伸びる。市場の動向を考慮したマーケティングが将来の売り上げを左右する。

ディアジオの動きは、これからの企業に大いに参考になる。もう国内市場と海外市場を分けて考える時代ではない。世界を一つの市場と考えて、その市場を細分化することが必要になっている。親が老酒を飲んでいるからといって、子供が老酒を飲まなければいけないという法律はない。所得が上がれば、さらに高級な今までに飲んだことのないアルコールを飲みたいと考えるのが普通の若者の消費行動である。いかに、これからの消費者の動向を考慮して、商品を開拓し投入するかが問われている。そのためにも、どのような企業といえども、資金はますます必要になる。

イケアの業績が絶好調である。このスウェーデンの家具メーカーの商品は、どれもデザインが粋で、しかも価格が非常に安い。パックされた商品を自宅に持ち帰り、組み立てる手間が必要であるにもかかわらず、世界中のイケアファンがイケアの商品を求めて店舗に殺到する。一度撤退した日本に再度上陸し、店舗を増やして積極的に市場拡大に努力をしている。

この企業のすばらしさは、商品の品質向上に積極的に取り組むだけでなく、商品の価格を引き下げるための努力を惜しまない。そして、同時に地球温暖化防止の視線で、経営戦略を遂行していることである。その努力は、見逃されがちな梱包にも注目している。例えば、3人用のソファの梱包をさらにコンパクトにして、価格を135ドル下げることに成功している。この梱包のコンパクトさを追及する姿勢が、結果として、二酸化炭素の排出を大幅に削減することにつながっている点に注目する必要がある。

この企業は1943年に創業以来、「一般の消費者が低予算で、お金持ちと同じような家具を揃えることを可能にするには、我々は何をすべきか」というテーマでビジネスを推進している。そして全社員に、常に考えることを要求している。女性の登用にも積極的で、200名の上級管理者のうち、40％は女性である。売上げの80％を占めるヨーロッパ市場の景気はよくないが、それでも、2010年はスペインで8.2％、イタリアで11.3％の売上増を記録している。また、ブルガリアやルーマニアでもビジネスは好調である。イケアの売上の15％はドイツであることは興味深い。質実剛健なドイツ人の性格にフィットして、今やイケアの商品はドイツ文化の一部になっている。

現在、世界26カ国で284店舗を展開しているイケアはまさしく、企業がこれからのビジネスに参考とすべきものを示唆している。地球環境の視点、考える社員、女性管理職の登用、海外市場の開拓、海外市場の細分化、そして、重点を置くべき海外市場の選択等、考えさせられる点は多い。(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)　(Source: The Economist February 26th 2011)

肥満が世界的な問題になっている。テレビショッピングでは、痩せるための健康機器が連日連夜放映され、一方では、飽食がまるで美徳だと思わせるような番組が連日連夜テレビで放映されている。お腹一杯食べたら、健康機器を使って痩せましょうという意図が見え見えである。しかし、肥満になってから、痩せようとしても、そう簡単にいくものではない。

特に、子供の肥満は大きな社会問題であるが、米国では日本以上に深刻な問題となっている。肉食中心の食生活が問題という面もあるが、学校に自動販売機が設置されており、休憩時間に自動販売機から高カロリーのスナックをいつでも購入できることも大きな原因の一つといえる。そのため、政府が子供の肥満に本格的に取り組む方針を明らかにすると、厳しい規制を予想して学校から自動販売機を撤去する業者も少なくない。

しかし、ここに商機ありとして、新しいビジネスに取り組む企業も現れている。Fresh Healthy Vendingは、子供の健康によいスナックだけを売る自動販売機を学校向けに拡販している。学校に自動販売機を設置して、健康によいスナックだけを販売し、販売から得る利益の15％を受け取る。さらに、自動販売機の売り上げを分析して、メーカーに新商品のアイデアを提供している。

ビジネスが好調で、しかも、引き合いの数がうなぎ登りに増加している。そこで、Fresh Healthy Vendingは、フランチャイズによる拡販を始めた。フランチャイジーは、自動販売機一台あたり11,000ドルを支払う代わりに、Fresh Healthy Vendingに週2回商品を補充してもらう。市場の拡大を期待して、Human Health Vending も市場に参加した。ビジネスでは、常に新しい発想と逆転の発想が求められている。
(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)
(Source: Bloomberg Businessweek, Jan. 17-Jan. 23, 2011)

マスコミは2010年を電子書籍元年として、電子書籍が大型ビジネスに成長すると大きな期待を寄せていた。しかし、現実は期待どおりにはいっていない。電子雑誌も、電子新聞も、同様に、予想通りの業績をあげていない。ハードウェアのメーカーは、ソフトウェアの数が少ないのが原因と主張し、ソフトウェアを用意する出版社はハードウェアの販売数が少ないのが原因と主張している。ここでも、ソフトウェアとハードウェアの論争が始まっている。

ソフトとハードの論争というと、すぐにVHSとベータの戦いが思い出される。そして、ベータの敗戦はソフトが少なかったからだと結論づけてしまう。しかし、ソフトが少なかったというのは結果であって問題ではない。なぜ、ベータが敗戦したか。それは、ベータ陣営が一般消費者の求めるものを正しく理解していなかったからである。VHSとベータと比較すれば、性能は間違いなくベータのほうが優れている。問題は、ソニーが消費者の求めるものを正しく理解せず、自社の技術的優位を誇って、本来、産業用市場で能力を発揮すべきベータを、消費者向け市場に投入したことにある。ここでも、顧客の視線で、ビジネスを理解した松下幸之助氏の偉大さが理解できる。

同様なことが、パナソニックの3Dリアルについても言える。3Dリアルが失敗に終わったのは、ソフトがなかったのが原因ではない。ソフトがなかったというのは結果にすぎない。パナソニックは、ゲーム機を子供だけでなく成人にも使ってもらえるように、様々な機能を組み込んだ。そのため、価格が5万円以上の高額になってしまった。当時は、ゲーム機は15歳までの子供が最大の顧客であった。つまり、最大の顧客は子供であり、真の購入者は両親、特に、母親であった。5万円以上のゲーム機を子供に買い与えることのできる母親は少ない。また、ゲーム機で音楽を楽しもうと思う成人はどのくらいいるのか、あるいは、CDが聞けるゲーム機を求める子供がどのくらいいるのか、少し考えるとすぐ分かることである。商品のポジショニングが間違っている。

時代は変わって、電子書籍の現況をみると、なんと、最大のソフトは携帯電話で配信されるマンガで、売り上げの80％以上を占めている。さらに言うなら、そのほとんどが恋愛マンガで、読者は、ほとんどが10代の女性である。つまり、遊び感覚で携帯を使って恋愛マンガを読んでいる10代の女性が最大の顧客なのである。お世辞にも書籍とは言えない商品が売れ筋になっている。

マーケティングでいう、商品のポジショニングは非常に重要である。事前に商品のポジショニングを十分に検討しないと、発売と同時に、商品は予想もしない方向に飛んでいってしまう。(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)