ビジネスでは、成功している競争会社に対抗するのに、競争会社と同じ戦略をとるべきではない。孫子の兵法の基本は、「強を避けて弱を撃つ戦略」を展開することである。しかし、大抵の場合、安全を追求して、成功している競争会社と同じ戦略をとって、結果的には、競争会社の最も強力な強みに対して攻撃をしかけることになっている。あの会社でうまく行っているのだから、わが社でもうまく行くはずだと思ってしまう。

どのような成功戦略も、各社がもつ固有条件があるから、成功戦略となっていることを忘れてはいけない。市場で販売している目に見える商品だけでなく、技術力、販売力、開発力、サービス力という目に見えない商品も、企業によってすべて違う。サブプライムローン問題も、各証券会社が同じように、同じような戦略で、同じように大きな利益を追求した結果、全社が奈落の底に落ちていったともいえる。競争会社と同じ戦略は、真似をされる企業にとっては名誉なことかもしれないが、真似をする企業にとっては、最悪の戦略であることを知る必要がある。(Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)

政府が300億円規模の公的資金をパイオニアに注入することが決定した。パイオニアはAV機器の大手である。自動車の電子化に伴い重要性が増しているカーナビゲーションシステムでは、国内市販市場で約30％のシェアを持っている。しかし、薄型テレビの販売不振で業績が低迷した。新聞報道で、パイオニアが薄型テレビを製造していることを、初めて知った消費者も多いと思われる。

このグローバル競争の時代に、パイオニアが薄型テレビで市場に存在感を示すに十分なシェアを確保できる可能性は非常に低い。十分なシェアが確保できなければ、販売は低迷する。自明の理である。もし、パイオニアの薄型テレビが故障したらと、顧客は考える。どのような商品を製造していても、すべてのメーカーは、究極的にはサービス企業である。フェラーリを運転している都内在住のお金持ちが、フェラーリに乗って日本全国周遊の旅にでかけるだろうか。やはり、国産車で走るのが無難である。国産車なら、日本全国どこに行っても故障は即日直る。しかし、フェラーリだと、話は全然違ってくる。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)

中堅企業は、自社の商品を市場に投入するとき、すべての市場を対象にした商品を投入すべきでない。広く薄く商品を販売すれば、総販売額は大きくなるが、利益率の低いビジネスになってしまう。市場の細分化には、多くの切り口があるが、地理的な要素で考えると最も分かりやすい。東日本と西日本では、市場の特性は全然違う。また、表日本と裏日本でも、顧客の好みは全然違っている。端的に言えば、県単位で市場特性も顧客特性も違う。

また、競争会社と同じ商品を投入しても勝ち目はない。顧客は市場の存在感が大きい既存の商品を選択するからである。そこで、何らかの差別化ができた商品を市場に投入する必要がある。どのように差別化をすればよいか。その答えは、顧客に教えてもう以外に方法はない。顧客一人ひとりに聞くのが最善の方法であるが、それは不可能なので、代理店あるいは問屋に同行して、小売店を訪問して情報を得るのが一番よい。小売店を回ると、最大シェアを誇る商品にも、死角が数多くあるのが理解できる。その死角が差別化の要素となる。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)