業績悪化を受けて、大手企業が仕入先を大幅に絞り込んでいる。この決定に大打撃を受けている中堅企業も多い。大手企業から仕事をもらっているから、我が社のビジネスは大丈夫と安心していた中堅企業には、緊急事態である。しかし、大手企業の立場から考えると、業績が悪くなると生産コストを下げることは最優先課題であって、取引額の少ない仕入れ業者から淘汰していくのは、当然の判断である。なぜなら、将来、業績が上向いたときに、取引額の少ない業者では短期間で増産に対応することは難しいからである。

大手企業から絶縁状を受け取り将来のビジネスの見込みが立たない。これは、大手企業が冷徹なのではなく、大手企業との取引に安住して、ビジネス拡大の努力を怠った中堅企業が、責められるべきなのである。大手企業のパーティに呼ばれて、「これからもスクラムを組んで一緒に頑張りましょう」というのは、業績が上向きのときの言葉であることを認識する必要がある。自社のビジネスを得意先に合わせず、自社が提供できる機能から定義する必要がある。自社のビジネスを「研磨すること」と定義すれば、研磨を必要とする業界は無数にある。グローバル化が進む現在では、グローバル企業から引き合いを受け取ることも可能になる。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)

ビジネスも戦いである以上勝たないと意味がない。孫子が述べているように、戦わずして勝つのが最高である。百回戦って百回勝っても、それは最上の勝利ではない。戦わずして相手を屈服させることこそ、最上の勝利なのである。景気が停滞して消費が低迷すると、多くの企業が商品の値下げに走り価格競争に突入する。そして、広告宣伝も次第に挑発的になっていく。価格競争を挑まれた企業は、値下げに敏感に反応して、戦いはますますエスカレートしていく。

しかし、どのような企業であっても、投入資源には限界があり、それを使い切れば防御不能な状態に陥る。そうなると、市場は混乱し、企業の業績は悪化し、株価が低迷する。やはり、徹底的な価格対決は避けるべきである。対決の様相が強くなったら、価格競争が支配する市場で、辛うじて生き延びる代わりに、創意工夫が発揮できる市場で、競争優位を確立する戦略を選択すべきである。鉄道にしか応用できていなかった鉄を、建築に応用したのはアメリカで、その技術がニューヨークの摩天楼を可能にしたのだ。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)

パナソニックは、薄型テレビ用の次世代パネルで本命とされる有機ELの開発を加速する。現時点で先頭を走っている、どんなに優れた技術でも、いつかはそれに代わる技術が台頭してくる。そのため、常に技術革新を怠ることなく、新しい技術に投資をする必要がある。そして、自社の技術は、自社で破壊することが重要である。他社に破壊されたら、結果は壊滅的で、最悪の場合は、市場から退場を余儀なくされる。いつまでも、過去の遺産というべき技術にしがみついて、市場から去っていった企業は多い。

第二次世界大戦前期における世界最高の戦闘機は、間違いなく日本の零戦である。特に、2000kmという航続距離は他の戦闘機の追従を許さない。戦争が進むにつれて、零戦は21型から、32型、52型と発展していくが、基本的な設計は21型のままであった。しかも、この3種類の零戦に搭乗したパイロットは全員一致で、一番バランスが良かったのは、21型であると断言している。戦争後期に入ると、新しいコンセプトで開発されたアメリカの新型戦闘機に、改良型零戦は、次第に苦戦するようになっていった。零戦の後継機として、戦争末期に烈風が開発されたが、時すでに遅かった。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)

大きいビジネスになると考えて、新ビジネスの戦線を急速に広げていく戦略は、短期的には売上げが増加しても、長期的には売上げが低迷して苦境に陥る場合が多い。将来性の大きいビジネスには、多くの企業が群がり、最終的には、規模の経済性を争う戦いになる可能性が高い。規模の経済性が雌雄を決することになれば、間違いなく資本力のある企業が勝利する。

太平洋戦争で、戦線を広げすぎた日本軍の戦略を考えると、よく理解できる。戦力を分散して、太平洋の多くの島々に防御線を構築した日本軍の戦略は、アメリカ側から見ると、まったく有り難い戦略となる。なぜなら、どこを攻めるかの選択権は、完全にアメリカ軍が握ることになり、アメリカ軍は勝てる戦いだけをすればよいことになる。圧倒的な戦力で、攻撃を仕掛けられると、守備軍に絶対に勝ち目はない。守備軍の敢闘精神は、賞賛すべきであるが、戦争の流れを変えることはできない。 (Written by Shigeo Sunahara of CBC, Inc.)