ある地方都市の病院で、人事評価制度についてご説明をして来ました。

担当者である事務長の考えとしては、「悪平等を無くしたい」「全てを一気に変えるのではなく、徐々に改善したい（待遇面への反映は、一番最後）」などといった考え方であり、これは非常に納得のいくお話しでした。

そこで、実際の評価基準や内容についてのお考えをお聞きしたところ「その人の現在の
仕事振りも適切に評価したいが、その人の将来性についてもある程度判断できるようにしていきたい」といったお話しであり、つまりは”人間性”を図る基準も、欲っしておられる事が分りました。

具体的な事例は次回お持ちすることになったのですが、例えば『積極性』といった曖昧な
評価基準では、評価する側もされる側も主観でしか判断できないため、認識に食い違いが出てしまったり、評価者によってのバラツキが出てしまったりします。本人の「やっているつもり」を是正するためには、客観的かつ具体的な指標が必要となります。

「新しい、又は困難な業務であっても進んで取り組んでいた」など、他者から見ても分るように具体的な”行動”を基準として設定すると、比較的ブレが少なくなります。
＊勿論、ここからその組織ごとの評価基準へと見直しが入ります

今回ご対応頂いた事務長は、このへんの事をすぐに納得して頂ける方でしたのでスムーズに話しが進みましたが、評価制度を単に評価のための基準と捉えるか、人材育成のための道具としての活用イメージを持つかで、構築の仕方そのものが大きく変わってしまいますので、スタートの段階での方向性のすり合わせは、非常に重要です。

一口に”コンサルタント”と言っても、実際にやっていることは様々です。コンサルタントを（私なりに）大きく分類すると、
１．設計コンサル→設計事務所が実施していることが多く、建設物の構造上のアドバイスや提　　　　　　　　　　　　案、実際の図面作成が主な仕事
２．経営コンサル→企業（組織）の課題解決や改善に向けた支援やアドバイス、人材教育など　　　　　　　　　　　　を実施しており、業種や商品などに特化したコンサルと、業種や商品を問　　　　　　　　　　　　　わない総合的なコンサルとに分かれるます（弊社は一応後者に入ります）
３．その他複合　→本業が別にあり、その本業で得たノウハウを業務の一つにしてしまう
　　　　　　　　　　　　（人材派遣会社が人材採用コンサルなどを実施するケースなど）
４．その他”闇”　→これは・・・　特に書かなくとも良いですよね。

最近は、特に２と３のボーダーラインが曖昧になってきているようです。

少しだけ弊社のＰＲをすると、”組織における仕組みづくりと人材育成”が支援内容の中心で、「北海道地場のコンサルティング会社」として初でしたが、ＩＳＯ９００１を取得しております。　　基本的に、テーマ毎（例えば、人事評価制度を構築したい・・など）の契約をして頂いておりますが、終了後にフォローアップの依頼をうけたり、次に別テーマでの支援をさせて頂いたりと、継続率はここ３年間の平均が７８．２％になり、お客様に満足して頂いている証拠と｣自負しております。