僕の知り合いの社長は兎に角、超がつく位、優秀な人です。
この人、どれだけ頭がいいの？・・・５手先まで常に見えているらしい。


でも、誰も彼についていかない。
何故だが、非常に嫌われているのだ！
いや、嫌われていると言うより、邪魔くさい存在なのだと思う。


彼の話し方は、大学院の論文をそのまま、話しているような感じかな！
僕らも聴いていると、どこで頷いたら良いのか、笑うに笑えない！


『ここで、話が変わりますが、名選手、名監督に非ず』

～選手時代は一流であっても監督になれば、ぜんぜんダメ、
　　ビジネスの世界でもありますよね？


☆　では何故か？


　　それは、人は感情の生き物だからだと思います。
　　感情を無視した論理など組織では受け入れられない。
　　しかし、論理を無視した感情だけでも、暴走してしまうので、
　　考えものですが、デジアナ思考、論理と情理のバランスが大切です。


　　

◆　『普遍的なスタイルは存在しない』
◆
◆　　　～状況や状態にに応じたスタイルを選択すべし～
◆
◆　　　　　　　～リーダーシップ論


■　リーダーシップ論については、様々な考察があるが、
　　普遍的に通用するような論理はない。
　　また、リーダーシップとは論理や技術ではなく、それは、
　　限りなく芸術に近いと思う。


　　資質特性論にはじまり、行動類型論、そして状況適合論、
　　いわゆる、コンティンジェンシー理論へと続くが、
　　コンティンジェンシーとは、偶発や偶然と訳されるが、
　　状況や要因、あるいは、状態に適合するリーダーシップの
　　スタイルなのです。


　　また、リーダーシップのスタイルは、レギュラリティーとイレギュラーでは、
　　全く違うだろうし、時間が味方になるのか、敵になるのかで、明確な指示や
　　命令なのか、権限委譲なのかが分かれる。


　　市場環境の変化の早い現在に於いては、決まったスタイルなど意味がない。
　　また、リーダーとして向いている向いていないということも少ないと思う。
　　ひとつ言えることはカリスマ的なリーダーは必要が無くなってきたと言うことです。


　　工業社会において、画一された同質的人材が大多数を占める時代には、
　　カリスマ的なリーダーが強いリーダーシップを発揮して皆をけん引したが、
　　多様性を受容しなければ国際社会に対しての競争力が確保できない、
　　現代社会では、指示や命令によって動くのではなく、自ら考え、自ら主体的に動く
　　人材でなければ、企業の存続は危うい。
　　
　
　　そのように考えていくと、これからのリーダーシップとは、
　　ハードからソフトへと確実に移行していく。


　　また、新しく入社してくる人達は我々とは生きてきた時代が違いすぎる。
　　叱ることによって是正する、叱ることによって覚えさせる。
　　叱ることによって、行動を喚起させる。
　　彼らにとっては、叱ることに良い叱り方、悪い叱り方はなく、
　　叱ること自体が動機を阻害する唯一の要因なのだと、ある社長は言っていた。
　　確かに世代間の闘争は、我々が考えているよりも深刻な問題だと思う。


　　伝えても、伝えても、伝わらないことが組織における大きなコミュニケーションの
　　障壁となっている。
　　それでは、どうすれば良いのか？・・・・・・答えは褒めることだ！
　　褒めながら、叱ること、それも眉間にシワを寄せた怖い顔ではなく、
　　爽やかな笑顔で、彼らを心から承認し、認め、協力を要請し、
　　協働の環境を創ることが大切です。
　　

　　僕らの様な世代では非常に難しいことだが、
　　組織におけるダーウィンの海に我々は今、漂っているのだ。
　　変化するものだけが生き残る条件を叩きつけられている。
　　進んで変化しようなどとは言わないが、現状に上手く対応しよう。
　　さもなければ、明日を夢見れることはないだろう。
　　

　　

経営者にとって一番大切なことは、
個性を大衆の中に埋没させてはいけないこと。


これは絶対にいけない。
人と違うことは、むしろ良い事であり、
違うからこそ、輝くものだ。


自らを深く内省し、違うことを見つけ、
磨きあげることで独自性は発揮出来る。


独自性こそが、成長の種になる。
マイノリティーでいいじゃないか。


時代は線形で捉えられない。
ならば、今の非常識は追求すれば、
絶対に未来の常識になる。


自らを信じて訴求し続けることが、
創造というやがて大きな形になるのだ。


事業家の道を歩むことは、常に、今の否定でもある。
自らの心の中の不協和音をバネにして、
社会の為、未来の為になることを進んで取り組むことが
事業家として唯一、魂が輝くことだと思うのです。


皆が良いと思うことは、すでに、ビジネスではピークアウト
であり、あなたがやるべき価値のあることではない。
反対に皆が無理だ、難しいと言われることに果敢に
挑戦することこそが、最も事業家として美しいことではないか。


失敗はこの世の終わりではないし、負けではない。
知見なのだ、知見と経験を頼りに挑戦する。
この単純な繰り返しこそが、未来を創ってきた。
２０１３年、中小企業の新たな挑戦の幕開けだ！

昨日、今年一人目の相談者が来社されました。
僕のブログを熱心に読んで戴いている社長さんでした。


『藤岡さんのブログでは、如何に組織文化が大切だと・・・言われておられますが』


『具体的にどのようにすれば良いのですか』という質問でした。



僕は、『北風と太陽ですよ』と答えましたが、それは・・・・・


お互いに一人の人間として、社員と接することが何よりも大切なことです。
社長であるという裃を外せば、ただの人と人ですから、そこに必要以上に
拘ることはないのです。拘るからこそ、見えないものも聴こえないことも出てくるのです。


その後、社長さんから、現在の組織の状態やキーマンが誰であるとか、いろいろ
お聴きしましたが、現状がどうであれ、そんなことはあまり関係ない事、
つまり、組織も人も成長し続けられる文化を構築することが企業の成長にとって
最も大事なこと、リーダーの仕事とはここにあります。


現状を正しく定義することは確かに大切です。
そして、外部の環境変化に対してどのように適応していくか、
それに対して内部の状態管理をどうするのか。
内部の状態管理とは、すなわち人の強みを結集し、それらを
外部の変化の中での機会を見つけて、結び付けることなのです。


殆どの社長は優秀です。だが優秀がゆえに今が見えない。
自分が見えないことが多いのです。
論理的に現状を再定義することは出来ると思います。
そして外部環境の変化も的確に捉える事も恐らく出来るでしょう。
しかし、今をどうすれば良いか、あるいは今をどの方向へ向ければ良いか？
この２点が解らない社長が殆どです。


僕が今回、来社して戴いた社長さんへのアドバイスは、

『何も法則がどうの、理論がどうのって難しい事を考える必要はありません』

『今から僕が言う３つのことを絶対に守って下さい』


１・　話すことよりも、聴くことを優先させること。

２・　しかめっ面よりも、笑顔の場を多くもつこと。

３・　叱ることよりも、褒めることを優先すること。



　　これが組織変革の第一歩です。

　　ラーニング・オーガニゼーション～学び続ける組織こそが、僕の考える理想の組織です。
　
　　
　

最近、『デジアナ思考』という言葉をよく聞くようになったが、
以前から、僕の友人などは言っていた。


これらは、リーダーとフォロワーの関係と同じで、
相互補完・相互依存な関係にあると言える。


デジタルには温度感が無い、乾いたものだが、そこに
アナログを付加することによって、温かみが加わる。


基本的には人はアナログなので、常に国語の世界観で生きている。
しかし、そこに算数の世界観を取り入れることで、全く今までになかった世界が広がる。


ただ、デジタルは使い方、見せ方を間違えば、副作用が非常に大きいと言えよう。
特に組織に於いて、デジタルを多用すれば弊害は極めて大きいが、しかし、それらは、
目には見えない副作用であり、乗算効果につながることもあるので、リーダーは、
組織に於いては国語の世界観をもって組織運営にあたる方が良い。


何故なら、組織は不文律をもって動いていることが多いからだと思うのです。
理屈ではなく、感情で人は動くので、合理的ではないが共感できる、
論理を超えた情理が大切なのです。


常にリーダーは外部の環境の変化、そして、現状の組織のメンバーの状態、
状態の推移の方向性、スピードなど深慮し、デジタルとアナログとのバランスを
考えなければなりません。


大切なことは二つです。

『みる』　と　『きく』　ことです。





無料メルマガ：コンサルタントの知恵
http://www.mag2.com/m/0001256871.html


電子ブック：人生に迷った時に（何を考え、どう行動するのか）
http://booklog.jp/item/3/61308

僕はコンサルタントという仕事をしているが、僕自身は全然難しい人ではない。
銀ぶちのメガネをかけ、眉間にシワを寄せて訳のわからん難しい事ばっかり、
そういったタイプではありません。



僕の考えている理想の企業像は、エンターテイネント性とエデュケーションなんです。
会社は楽しみながら自分も企業も成長していける場なのです。
その場創りのお手伝いをしています。


ある会社では、『藤岡さん、人は嫌なことを我慢してやるからこそ成長できるんじゃないですか』
という意見を戴いたが、それはごもっともですが、人間ってどんな立派な人であっても、
嫌なことは嫌なのです。


しかし、嫌な仕事であっても、少し見かたや、あり方を変えてあげれば、嫌で無くなることだって
ある訳ですから、そもそも、嫌だというのは感情です。感情で嫌だと感じているからこそ、
行動しないという結論に達して、故に行動出来ないのです。


そうすると、仕事⇒嫌だ⇒でも上司に叱られる⇒嫌々やる⇒成果がでないという図式になります。
僕は理論自体を変えるのです。
ゲーム⇒面白そうだ⇒自らも行動することで成長出来る⇒チームにも貢献できる⇒行動⇒称賛⇒
フィードバック⇒共有・・・・・・人間の普遍の欲求に答えるような仕組みを創れば良いのです。


人は誰でも自分が価値ある人間だと思いたいのです。
誰かに愛されて、頼りにされて、そして評価されたいのです。


人は自分が評価されていると感じたときに評価してくれたチームに対して、
最大限の力で貢献しようとするものです。
それが時間経過係数と共に強い絆と仲間意識が芽生えます。


その場つくりこそが正にリーダーの仕事です。
社内に如何にして楽しさと学びを演出するか、
人の教育こそが唯一枯渇しない無形な企業における資産となるのです。




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机上の知識ではない経験に基づいた胆識
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人生に迷った時に・・・・・
あなたの背中をそっと押す言葉の宝石
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殆どの社長は自分以外に問題があると思っているだろうが、
一番最初に戦わなければならないのは、他でもないあなた自身なのだ。


中小企業において、すべての原因は社長にあると言っても過言ではない。
僕らが会社にはじめて訪問し、受付を通り応接間に案内される。


その間に何人かの社員さんと遭遇するが、誰一人として挨拶しない。
そんな会社は論外だが、しかし、それに近い会社が多い。


いくら良い商品やサービス、いくら社長が立派なことを言っても、根本が出来ていなければ、
環境が大きく変われば、生き残ることは難しい。


挨拶もまともにできない会社なんて、僕から言わせてもらえば、大人になりきれていない
子人が集まっているようなものだと思うのです。


仕事が出来る、出来ない以前の問題なのですが、挨拶が出来ない会社は、
僕の経験からすれば、必ずと言ってよいほど斜陽化します。


挨拶の何がそんなにも大切かと言えば、『おはようございます』　『お疲れ様です』　『こんばんは』
これらは、相手に対してあなたのことを承認していますよ。
あなたの存在を認めていますよというサインだからです。
いわば、コミュニケーションのはじまりなんです。
マズローの欲求段階説で言われているように人は誰かに承認してほしいという
欲求を持っています。


だから人間関係とは、互いに承認していますよ、というサインから関係性がはじまります。
社内でコミュニケーションが頻繁に成されていないということは信頼関係に発展することも
難しいと思うのです。



反対に僕らが良い会社だなーって思うのは、挨拶に笑顔のプレゼントまでしてくれます。
本当に気持ちの良いものですし、こういった社員さんを見ていると、社長さんに逢わなくても、
大凡の見当がつきますよね。


昔、祖母がよく言っておりました言葉ですが、『お嫁さんをもらうには親見てもらえ』
親をみれば子どが解りますし、反対に子どをみれば親も解ります。
会社も同様なのです。如何に社長の言動と行動が社内の風土や文化に大きな
影響を与えているか、間違った言動や行動は企業の風土や文化を風化させてしまうのです。
本当の敵は、あなたの内側にいるのです。

（株）　ビジネス・インキュベートの藤岡です。


【社長とリーダーの為の内省】・・・②


昨日に続き、組織で働く人の思考と行動が内向きになれば、
組織のダイナミズムは脆弱化していく。


では、時代に合致したマネジメントのあり方とは何だろうか？
組織に働く人々を自ら進んで考えるように、そして行動できるようにすることです。


組織で働く全ての人々が自らセルフ・マネジメントができ、主体的に動き、
自己責任で仕事を進めることができれば、おのずと変化とスピードが生まれます。


【まさに時代は組織に変化とスピードを要求しているのです】



従来の組織形態では、変化とスピードに対応できない訳ですから、
マネジメントのあり方を変えていかなければならない。
組織にスピードを持たせながら、確実に成果を上げていくといった手法が
必要になってくる。


新しいマネジメントを組織に定着させるには、コミュニケーションの量と質が大きな
成功要因になるが、元来、人はそれぞれに違った価値観を持っている為、
何も働きかけなければ、組織は内向きになってしかるべきです。
しかし、ビジョンを語り、未来のあるべき姿を共有し、自社の得意なこと、
優れているところにフォーカスすること、そして組織の人々の得意を結集することで、
未来に向かってのダイアログを形成する。この段階で、組織の人々は未来を共有というところで、
同じ絵を見ていると思う。


ここで大切なことは、ビジョンは物語で伝えるということだ。
我々、日本人は子供の頃より大切なことは全て物語で伝えてこられた。
物語は人に自分事として捉えてもらえるような不思議な力を持っている。
ここでは、社長やリーダーの演出力にかかっている。
旅立ちからスタートして、苦悩の日々、そして達成といったストーリーがいいだろう。
企業というものはそもそも、宝探しの冒険のようなものだと思うし、その宝とは、
顧客の満足という価値を探し出すことで、企業の価値は向上する。
だから、組織の人々の冒険心を煽り立てるのだ。


『未来のあるべき姿を明確にする
そしてそれらを物語で伝える。
彼らを、あなたが冒険へと誘うのだ』


これで、組織にスピードと共感によって、
集団から組織はチームへと昇華する。
これらは帰納法といって未来から現実を
引き寄せる手法です。



もうひとつは、現状の問題を一つ一つ解決していく手法も
同時に進捗させていく。未来を意識することでより、現状の問題が
ハッキリと見えることが多い。


ここで一つ、気をつけなければならないことは、何が問題か？
これは良いことだが、誰が問題か？
これは絶対にやめておくことだ。
これをやってしまうと、今までの努力が水泡化してしまう。
何故なら、誰が問題か？という愚問は感情論であり、愚問に対する答えは、
堂々巡りを招くだけなので、組織文化の崩壊と組織の人々の薄知化を進める。



社長やリーダーは未来から今を見つめる目

今から未来を見据える目を持たなければならない。

そして常に主観と客観を行ったり来たりしながら、
ビジョンと戦略、そして戦術のバランスをしっかりと
とること。

　　　◆【社長とリーダーの為の内省】◆・・・①

◆　マネジメントの目的とは何ですか？



マネジメントは日本語では、管理と訳されますが、人を管理する
あるいは、仕事を管理する、仕事に必要な時間を管理する。


など、色々ありますが、仕事や仕事に対する時間を管理するのなら、
大丈夫ですが、殆どの中小企業は人を管理しようとしています。
そもそも、その考え方自体が間違いなのです。
人を管理しようとするから、誰が悪いということになってしまいます。
仕事や時間を管理していれば何が悪いとなるでしょう。
まずは、最初の段階でボタンのかけ違いをしてはいけません。


次に人を管理する必要性も少なからずある訳ですが、どのような場合かと
申しますと、担当する仕事のやり方が分からない場合、仕事のつながりが
分からない場合、その他、今自分がしている仕事の意味が分からない場合。



例えば、ここに３人の職人がおりますが、一番手前の職人に尋ねます。
『あなたは、今、何をしているのですか』と聞いたところ、１番手前の職人は、

『ここにブロックを積めと言われているのです』と答える。


次に２番目の職人に同じことを聞くと、

『塀を作っているのです』と答える。


３番目の職人は、『日曜日に皆が集まる教会を作っているのです』
そして、『皆の笑顔が楽しみです』と答えた。


自らの仕事のつながりと意味を知っているのは３番目の職人です。
まずは、ここまでの教育が出来ていなければ話になりません。



もし、あなたの会社の社員がすべて３番目の職人同様レベルであるのなら、
管理は最小限にするべきでしょう。さもなければ、自主性や責任感、コミュニケーションを
脆弱にし、企業や組織の中に事無かれ主義者を量産することになってしまうのです。
また、社員の意識を内向きにしてしまうばかりか、優秀な薄知社員を創ってしまうことになります。
それは、企業や組織の体力をどんどん奪っていくことにつながる。



極論すれば、社長の為に社員がいるのではなくて、社員の為に社長がいるということです。それは社長による、あるいは取締役会による中央集権の力が弱ければ、弱いほど、社員の自由度は増し、イマジネーションとクリエイティブはより進み、発展し、拡散するということです。

『知行合一』　　　　　『有言実行』




言葉と行動は表裏一体をもって体を成す。
リーダーはこのことを肝に銘じなければならない。


能弁者や評論家は組織には無用だ！
部下はそれでは、ついてはこない。


自らが言ったことを自らが率先してはじめて、部下に対して
叱責なり、説教するなり出来るものであって、言葉だけでは、
何も伝わることは決してない。


少し前、ある中小企業で、会社の周りを朝、掃除しようと決めたが、
社長や役員はそれには参加せず、何時も通りに社用車に乗って
出社する。


清掃することはとても良いことだと思う。
自らの心も整うことになるし、地域や社会に対しての貢献になるが、
しかし、言いだした張本人が参加しなくては、行動の意味が社員に伝わらない。
意味がなければ、意図した価値は生まれることもない訳です。


企業は社会の中に存在し、社会と共に成長することに大いなる価値があるのだと思う。
そのダイアログが明確に伝わららなければ、企業活動に於いての文化の形成は成されない。



僕は昔、外車販売をしていたことがあるが、誰にも言わずに、毎朝、一番に出社して、
清掃をしていた。次の日も、そして次の日も清掃をしているうちに、一人、また一人と
増えてきて、２週間も経たないうちに全員で清掃活動をやることになった。


そして、自然派性的に清掃当番のようなものが決まり、社内の文化として成立した。
この頃には社員の気持ちも大きく変わり、仕事でも自主的に活動するようになり、
今まで他責だった社員も自分で決め、自分で行動し、そして責任感も生まれるようになった。


人を動かそうと思えば、まず、自らが動き、そして動く意味を教える。
そして、やらしてみる、褒めてやる、是正するといった山本五十六が言ったような、
率先垂範こそが人の行動を推進し、心も変えることにつながるのだと思っています。


言葉だけのリーダーは評論家の如し
行動の伴ったリーダーは教育者の如し
リーダーは社内の教育者でなければならない！

年末にある起業家を目指す人達の忘年会に呼ばれました。
今年、起業した人、これから起業する人、様々でした。


起業家としてやっていける人と、
いけない人の違いは何でしょうか？
という質問がありました。


僕は起業家としての適性は生得的なものではなくて、
ほとんどが学べるモノだと考えておりますが、
絶対にこれは必要だと思うこと３点をお話させて戴きました。


まず第一に『自責』です。
常にどのような状態になろうが、全ての責任は自分にあり、
環境や他人にはないという責任の矢印は自分に向けること。


次に『覚悟』です。
企業は思いからスタートすべきだと考えています。
世の中にこんなことを訴えていきたいだとか、
起業を通じて自らの生きた証を残したいだとか、
自らの製品やサービスで世の中を変えたいといった、
強烈な思いが必要です。
そして、絶対に成し遂げたいという強い思い。
これが無くては、直ぐに諦めてしまえば、失敗を成功へ
コンバート出来ないですからね！


三番目に社会的な能力、つまり、コミュニケーション能力が
無くては、関係性を構築することが出来ないのです。
起業するにはステークホルダーなど、沢山の人達を
巻き込んでいかなくてはならないので、有機的な関係を
しかも、未来につながる良い関係を創っていかなければならないのです。


最後に、これらを踏まえて、自らが率先垂範で行動することです。
行動出来ない経営者はフォロワーに対しての求心力が得られません。
ましてや、顧客に対して何のアドバンテージもない訳ですから、
事業が立ち上がらない。



まだまだ、沢山あったのですが、一度に言っても、未だ経験していないので、
理解できないだろうと思い、これ以上は言いませんでした。


僕は行動を通じて、どんどん失敗してほしいと思っています。
こんなこと言ったら、人の失敗を望んでいるのかと言われそうですが、
そうではなく、失敗することで、考えが練れてきますし、考え、行動し、
失敗し、改善し、そして行動というループを沢山、回すことによって、
そのビジネスの真実に触れることが出来るのです。


ビジネスは真実に当たれば、必ずブレイクします。
極論すれば、幾ら良い製品やサービスでも顧客に知られなければ、
あるいは顧客にとって必要でなければ、売れることはありません。
すべては、顧客にとってという発想がなければビジネスにならないのです。
それらを未来につながる失敗から僕は学んでほしいと思っています。

（株）ビジネス・インキュベートの藤岡です。



２０１３年の僕自身の命題は人と企業の変革を推進するには？
過去から現状の軌跡を正すのか？
あるいは、あるべき未来に対して、現状を如何にして変革するのか？
どちらが、人や企業の真の成長戦略となり得るのかということです。


今まで、企業の成長は、現状の問題を発見し、課題へと昇華させ、
そして解決していくといったプロセスで行われてきた。


これ自体は決して悪くないと思うが、しかし、この手法というものは、
弱みを見つけて、それらを是正するというか、補うことだと思う。


謂わば、競合他社との差分を埋めるということだ。
差分を埋めることで、競合他社とは一旦はイーブンな関係にはなるだろうが、
競合他社もバカではないから、当然彼らも日々、成長するので、
この手法では、圧倒的な競争力を確保することは難しいのではないか？


今の自社のマイナス部分をゼロにはもってこれるだろうけれど、
それが直接、競争優位性になるかと言えば、僕は疑問だし、
コストが追いついて来るといったことも視野に入れなければならない。



それだったら、ＡＩにより、人や企業の強みを探求してあるべき未来を
創造する為に、変革を推進する方がスピーディーに且つ包括的な戦略と
なり得るのではないかと考えています。


ＡＩを活用するということは、今までの組織の在り方を変えなければならないが、
外部の環境が大きく変わっているのだから、組織の形態は何れ変えなければならない。
変革を推進するに当たり、ケインズの乗算価値に匹敵するようなハイブリットが絶対に生まれる。


僕的な考察からすれば、ビジネスはいつの時代でも、人の営みによって成り立つものだから、
人が主体的・能動的に動くことによって、未来への価値は生まれてきた。
そこには想像するがゆえに創造が紡ぎだされてきた訳だから、そうすると、人が主体的に
動ける環境を経営者がつくることが望ましいと言える。



従来のマネジメント型、ソリューション形から創造型、エンパワーメント形へのシフトが
良いのではないか、時流に合致しているのではないかと思うのです。
人という個人レベルで考察した場合、『あなたのここが悪いですから、直して下さい』と言われるよりも、
『あなたのここが素晴らしいですから、もっと、もっと伸ばして下さい』の方が人はより主体的に
なれるだろう。


極論すれば、叱る⇒伸ばすよりも、褒める⇒伸ばす方がより効率的だということだ。
おまけとして、褒める方が継続性と再現性が確保できる。
僕は、これからの組織の在り方というものを経営者がどのような捉え方をするかで、
企業の成長性は大きく違ってくると思っている。


人は社会的な存在であるがゆえに、その関係性を有機的に、しかも発展的に
していかなければ、企業の成長は無い。
いまこそ組織の文化を大きく変えなければ、社会と文化と企業との
ミスマッチを引き起こすことになる。