人をより良くマネジメントできるということは、
仕事全体をマーケティングしていることと同じである。


マーケティングとはすべての、人・モノ・金・情報を
価値あるモノに変えることである。


また、マーケティングの出発点は自分ではなく、相手にとっての
価値や利益であり、それらを知り、集め、結集し、形に変えることで、
一つの価値と満足の構造が出来あがる。



まさに、マネジメントの基本はここにある。
価値と満足の相互作用によって組織はより、
柔軟に、より自立的になってくる。

リーダーの仕事は、自分以外の人間の能力を使って成果をあげること。
その為には、何が成果で、どうのように考え、行動すれば成果が出るのか？
これらを設計し、伝わるように演出をし、見守り、援助し、そして、
成果への責任を負うことなのです。




そうすると、リーダーにとっての必要な能力とは、社会的な技術力です。





社会的技術力とは、如何に良い関係性を構築できるかということ。
個人的な親友の関係ではなく、成果を出す為の効率と効果が正しく
つながるような関係と言えるだろう。


しかし、効率と効果と言う機械的なイメージがあるが、リーダーは自分以外の
人に効率を追求してはいけない。効率を追求するのは自分にだけだ！
自分以外の人には効果を望めば良い。


それが成果につながる良い関係を創る為の秘訣なのです。
自分以外は国語の世界観で相手を観る、しかし、自らには算数の世界観で
厳しく接する。



所謂、算数とは論理の世界、国語とは情理の世界
互いの世界は全く違うのだけれど、上手くバランスすることで、
今の世界をより良くできるし、より良い未来も創造できる。

昨日、とある会社の役員会に出席しました。
その会社は、海外にも事業所を持つ中堅企業です。


日本の国内だけで活動している中小企業に比べれば、
やはり、行動力のある方だと思う。


イージス鑑のような機能を組織に内在しているように思う。
しかし、役員の考え方がレトロだ。


凄い頭の良い人たちばかり集まっている。
そして、各役員さん達は、素晴らしいキャリアも持っている。
でも、それは過去のこと、現在の状態ではない。


日本は、農業革命⇒産業革命⇒情報革命⇒知識革命
こういった革命と呼べるくらいの大きな変革を行ってきた。
とりわけ、産業革命では、道具から機械への革命だった。


それによって、大量生産⇒大量消費という大きな時代の変化を位置付けた。
ダウンサイジング化することで効率化を計り、大手企業は、規模の経済性を享受しようと
市場の中でシェア取り合戦に明け暮れ、勝ち残れなかった企業は、新たな戦略に
走った。


差別化戦略やSTP戦略など、同質的な競争は出口の見えないトンネルのようなもの、
そして、結果、市場には、消費の多様化が加速し、企業の利益は減少した。


そして、情報革命では、企業と消費者の力のバランスが崩れ、消費者はますます、
強くなった。それは情報を制するものとしての地位が向上したためである。
最早、顧客経済の台頭は止められない。



そして、知識社会になってくると、ナレッジ・デバイト（知識格差）や、
デジタル・デバイト（情報格差）が企業の格差といっても決して過言ではないだろう。
また、情報は見えない領域にも拡散するといった特徴も持っている為、企業は、
クライシス・マネジメントも考えなくてはならなくなり、また、CSRや環境問題など、
前の時代には無かったコストが収益を食ってしまう。


このように見ていくと、時代は線形で捉えられなくなっている。
なのに、過去の成功体験を、現在から未来のスキームで活用しようとしても、
僕は、おもいっきり無理があるように思う。
現在の情報の早さは、過去の何千倍のスピードである。



ダーウィンの進化論の如く、変化し続けるモノだけが生き残れる時代なのだ。
過去の遺跡やキャリアは考古学者に任せておけばいい。
会社のリーダーや役員さん達は常に未来学者でなければならないのだ。

組織の生産性や成果を高める為には、外部の環境に対して、
適切に対応できる機能分化と明確な責任付与が必要である。


それぞれの役割が曖昧なままでは、効率を追求することは難しい。
役割を明確にして、それぞれの責任を付与すれば、個人の
活動効率は向上する。


それには、組織の目的を明確にして、組織の個人に正しく伝え、
ブレークダウンしていくことで、より具体的に、より行動的な
スタイルに変換していく。


個人は自分は、何を組織に期待され、どのような役割を
果たさなければならないかが明確になってくる。


そして、適切な責任を与えられることで、主体的に動くようになってくる。
これが、自由と責任という権利・義務関係によるエンパワーメントとなる。



■　説明・・・・・



リーダーは組織の個人に対して明確なビジョンを物語で伝える。
次に、『この指とまれ』と共感とコミットメントを集めて、


『それじゃあ、みんな、協力してくれないか』


『僕一人では、このプロジェクトは達成できない』


『これと、これは僕が引き受けるが、あとは、みんなで分担しようと思う』


と仕事全体を部分に分ける。


分けた仕事を、

　『あなたは、これをお願い』

　『君にはこれを頼む』


それぞれにお願いする。



ただし、投げっぱなしは、委任ではなく、放任になってしまうので、
キチンとフィード・バックのシステムを作っておくことが肝要。



そして、それぞれの仕事の報告の時期や、進捗状態など
定期的にリーダーと話し合う。



個人には、明確に、部分の責任は君にあると言うことを伝える。
しかし、全体における責任はリーダーである自分にあるということも
同時に伝えておく。



そして、

『自分も協力するので、この件は君に任せる』

と言っておけば、個人は精一杯の努力をするものです。

中小企業において組織の多様化は是非とも進める必要がありますが、

顧客ニーズの多様化に対応する必要は無いです。



ユニークなニーズを持っている顧客はごくごく少数です。

殆どの顧客ニーズはバラバラではなく、ある一定の範囲に収まっています。

だから不必要な商品やサービスの種類を増やさないことが大切です。



一例として、ベルの所得階層区分と言うものがあります。

所得の高い順番に


□　スキミング　（お金持ち）　３～４％　　　　　　　　　　　　　

■　イノベーター（普通だけれど、新しいモノに飛びつく）　１０～１５％　　　　　　　　　　　　　

□　フォロワー　　（普通、イノベーターの影響を受けたり、
　　　　　　　　　　　ペネトレーションの影響を受けたりする）３０～３５％　

　　　　　　　　　　　　

■　ペネトレーション（あまりお金に縁がない：価格弾力性によって
　　　　　　　　　　　　　購買意欲が左右される）４０～５０％　


　

　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（出所：NPO法人ランチエスター協会）




そうすると、景気が悪い現在ですと、フォロワーはペネトレーションの影響を受けます。
消費財などでは、価格弾力性に大きな関心があり、安ければ購入するということです。


『中小企業の戦略で価格を下げることは、絶対にやってはいけません』


何故なら、価格を下げるということは、前提要件としてコストを下げなければ
ならないのですから、コストを下げれるか？
ということが大きな問題となってきます。


一般的に、コストを下げようと思えば、大量に作って、
大量に売らなければなりませんので、これは中小企業の
戦略ではありません。


大手は、大量に売れる仕組みを持っています。
ゴールデンでCMを打ったりしてマスをターゲットに
たて×よこの戦略でマインド・シェアを獲得していきます。
何なにといったら、どこどこの会社みたいな感じです。


だから、コストはどんどん下がりますよね、作って売れれば売れるほど、
コストは下がり、圧倒的な地位を確立できます。


『それでは、どうするか』


まずは、販売のエリアを限定しましょう。

次にターゲットも限定しましよう。

『狙うのは、イノベーターです』


感性が豊かで、しかも新しい商品やサービスに対しての関心が高い、
革新層を狙い撃ちにしましょう。


そうすることで、横でじっーと見ているフォロワーも一緒に呼び込むのです。
こういった局地戦で勝利する戦略を考えて下さい。








　　　　　　　

人が働くことは、傍を楽にすることです。
それは、家族かも知れないし、社内の同僚かも知れない。


最近は少ないだろうけど、お世話になっている
会社の為かも知れない。


『人は傍を楽にする為に働く』


そうすると、人はどのような状態だったら、
一番効率や効果の上がる働き方が出来るのでしょうか？


答えは、楽しみながら自発的に働いている時です。
楽しいから、働いていても全然、苦痛じゃないのです。
楽しいから、こんなこと、あんなこと、と益々、新しい
発想や、取り組みが成される訳です。



そして、本人は一生懸命に頑張っているので、自らにも
リスペクトでき、上司に褒められでもしたら、またまたエンジンが
もっと、もっと回りだします。



ここで、本題に入りますが、
コーチングとマネジメントは似て非なるものです。


マネジメントは管理を意味しますが、コーチングは、
本人の自発性を高めます。


マネジメントは外側からの動機付け、コーチングは、
内側からの動機付けを促す行為です。


僕らが使う組織マネジメントとは、簡単に言ってしまえば、
抑制と推進を規則してしまうことです。


それは、規律や秩序、仕組みやルールを設けて、実行できる
ように管理することです。


これによって、組織の全体のブレを少なくし、効率を生みだすことを
主たる目的にしています。


反対に、コーチングは、部下に対して質の高い質問をぶつけることで、
本人の自発性を発動させるのです。


一対一の対話の時間をつくる必要がありますが、リーダーと
部下との継続的なコミュニケーションの機会が増えてきます。
だから、信頼関係が醸成されるのです。


これにより、部下は自ら考え、行動し、おまけに責任感も芽生えるので、
大変有効な手法であると思えます。


少し難しい言い方をすれば、ティーチングとは、
一方的に教えることですが、
コーチングとは、本人も余り気づいていない
内なる賢者の声が聞こえるように導くとでも
いいましょうか、潜在化しているモノを
顕在化させる作業です。



これらを学ぶにはメンタル・コーチングの先生には、
専門のカリュキュラムがあると思いますが、


企業の戦略・戦術・行動計画とブレーク・ダウンしていくと、
より具体的な理想の行動が見えてきますので、
その具体的行動と、部下の行動とのギャップを明確にします。



そして、リーダーは、それらにそって部下に質の高い質問をする。
部下は質問に答える為に頭の中で構造化しなければならないので、
構造化し、それを伝えることで論理的になってくる。


僕が思う大切なことは、仕事の意味を自覚できるような質問をすることです。
部下の仕事や一つ一つの行動が傍を楽にする為につながっているんだ。
そのように感じてもらい、部下が物語の主人公になってもらうこと。
これが最も大切なことです。

企業を取り巻く環境は、今後、ますます悪化すると思われる。
今の景気の悪さは、単なる序章に過ぎないと思います。


今後の日本の人口を考えると、未来はどうなるか？
モノつくりに関しても中国や韓国が台頭してきている。


中小企業にとって楽観できる状況はひとつもない。
基幹産業を含め、内需が拡大することは考えにくい。
勿論、基幹産業は外需を求めて海外にでているが、
見かたを変えるだけでは、競争力を後押しするだけの、
要件にはならないと思う。


国内では、新しい市場が生み出されることも難しいだろうし、
今のあり方を変えなければ、国際競争力どころか、アジアの
マーケットでも４０％のシェアなんて考えられない未来が待っている。


競争に慣れていない、悪平等で育った人材が戦で勝てるのだろうか？
中国や韓国は、ビジネスに於いて、強敵です。


彼らは、ディペート力に優れている。
到底、日本人が交渉して簡単に勝てる相手ではない。
彼らの交渉術は、非常に老獪である。
押しが弱い日本人では絶対的に不利である。



そのように考えると、組織の何たるかも、組織の在り方も
国際標準に変えていかなければならないと思うのです。
グローバルなんて、声を高らかに言っている時点で、それは、
鎖国同然なのである。


僕も外国人との交流があるが、彼らを観ていると如何に日本人が、
弱いかが見えてくる。
笑顔は良いことだが、厳しい交渉の場で愛想笑いでは舐められる。
自信を持って強い口調で言い切らなければ、彼らには通用しない。


特に西洋人からすれば、日本人は弱腰に見える。
僕は以前、ロシア人と言い合いになって、胸ぐらを掴んで
振り回したことがあったが、それから、友だちになった。
ケンカしたロシア人に言われたが、『藤岡さんは、優しいけれど怖い』
そのように言っていました。



また、僕は日本人らしくないらしい。
彼らにも、間違っていたら、ハッキリと叱る。
ある時、日本の文化の話で彼らと言い合いになった。
僕は彼らの態度が余りにも失礼だったので、大声で
怒鳴った。


すると、彼らは


『ロシアでは、これが当たり前だ』と言ったが、

『ここはロシアではない、日本だ、日本でビジネスをするのなら』

『日本の文化、伝統を尊重しろ、出来ないのならロシアに帰れ』

『お前らのロシアの家に俺が行って、リビングで唾を吐いているようなものだ』

と可笑しな例えを言ったら妙に納得して『ごめんなさい』と謝罪した。



NOはNO、違うことは違うとキッパリ、ハッキリと言う。
一見、当たり前のことだが、言わない日本人が多すぎる。
彼らから見る日本人は、デェスチャーがない分、よけいに
解りにくいし、顔に表情がないと言っています。
なかには日本人には感情がないのかというような意見もありました。


何時ものように話が大きく逸れましたが、内需でダメなら外需でというくらいの
気概とパラダイムという在り方自体を変えていかなければ、強い組織も
競争力も生まれません。


僕は近い将来、日本がアジアというマーケットにおいて大きな影響力を持ち、
ヨーロッパやアメリカを牽引できることを願っています。
その為には関西の中小企業が進歩ではなく、進化する為にパラダイムを
変えなければならないと考えているのです。

イソップ物語に出てくる三人のレンガ職人の話を御存知ですか？
旅人がある街を通った時に目の前でレンガを積んでいる職人に
出逢いました。




旅人は不思議に思い、一番手前の職人に尋ねました。

『何をしているのですか』


すると、一番手前の職人は、

『レンガを積めと言われたのでやっているんだ』


二番目の職人にも同じ質問をしました。


すると彼は、


『ここに、壁をつくっているのですよ』と言い、


最後の三番目の職人は、


『休日に皆が喜んで集まるような立派な教会をつくっているんだ』


と、胸を張って言いました。



彼ら三人のやっていることは、皆同じです。
レンガを積むということは、単なる作業かも知れないが、
一人ひとりの心の中で意義を感じてやっているのか、
いないのかによって大きな違いがあるのだと思います。



ここで、リーダーとして学ばなければならないこととは、
正しく社員にビジョンや理念を伝え続けて、仕事の意義を
理解してもらうことです。


意義が伝わることで、作業が仕事になり、その仕事が
大きな意味を持ち、顧客に伝わることではじめて満足してもらえます。
そして、顧客の満足は企業にとっての最大の価値として還元されるのです。

リーダーの仕事術とは、０から１へと勧めること。
そして、勧めることによって、仕事を進めること。
静から動を創りだして、動によって１００を生みだすこと。



僕は、これらがリーダーの仕事術だと考えております。
だから、大変な仕事ですよね！



見えないモノに突き進んでいき、見えないモノを
見える形に変えて、部下に見せることが出来る人こそ、
リーダーと言えるのではないでしょうか？



『率先垂範』　『感謝』　『貢献』　『応援』　『意志』

こんな言葉で語られるリーダーは、未来を創造できる。

世のリーダーで意思決定のできない人が多い。
それは、最初から決めることを決めていないからだと思う。


リーダーの主たる仕事とは、判断して意思決定をすることです。


判断というものは、すなわち、変化への対応である。
もし、リーダーが判断できないのであれば、それは
ただのルーティーンになってしまう。


しかも、時間が敵になるような場合、
リーダーが判断から逃げることは、
座して死を待つことにもつながるだろう。



今まで、そのようなリーダーを観てきたが、
それは、能力ではない資質に問題があることが多い。


一言で言えば、『無責任』この言葉に尽きる。
リーダーがこういったタイプであれば、組織の
メンバーすべてが無責任の烏合の衆、養成学校に
なってしまう。

僕の考えているリーダーシップとは、
まさに、狂気に見える正気の戦略。


脱官僚化組織こそ、生きた組織と言えるでしょう。
そういった組織の創り方こそ、一見、狂気に見える
正気の戦略。



時間がとれるのであれば、正気に見える、
正気の戦略でもいいですが、中小企業においては、
時間もお金もかけられない現実があります。


だから、エキセントリックな戦略によって、
ある段階から正気な戦略へと変更する。
でも意図的に変更しなくても、その段階では、
否応なく、そのようになっているはずです。



その狂気な戦略名は、



『必殺、社員さん頑張ってね、僕、知らん戦略です』



勘の良い人だと、だいたいお分かりだと思いますが、組織のヒエラルキーを
逆さまにして再構築します。これだけで組織の変革は２０％以上変わります。
社員の顔つきがガラリと変わること間違いないです。
２０％変われば、大成功。
社員の行動の８０％は確実に変わってきます。

組織を育てることは、文化を育てること。


そもそも、組織とはリーダーを映し出す鏡のようなもの。
リーダーの行動や話す言葉、もっと言えば、リーダーの表情
までもが、組織の文化に対して大きな影響を及ぼします。


僕は、組織を専門にしていますが、時代のニーズに合った組織を
創ろうと思えば、文化を如何にして育むかを考えなければならないと
考えています。


文化とは、いろんな意味合いがありますが、簡単に言ってしまえば、
不文律です。何が当たり前で、何が当たり前でないのかというような、
言葉では語りつくせない、また言葉にして上手く伝えられない
暗黙知であり、雰囲気であり、明文化されていない規律でもあります。


それによって、組織で働く個人は、見かたや考え方、あり方まで
左右されるのです。



そうすると、見かた、考え方、ありかたの統一が成されるとベクトルの
統一が進みます。
それぞれのベクトルが統一できれば最小の力で最大の結果がもたらされます。
それが、僕は組織の力だと考えています。
組織力とは、集中することで、個人の総和以上の成果を出すことだと思うのです。

僕は、リーダーシップとは、部下に良い影響を与えることだと
考えていますが、それでは良い影響とは、どういったものか？


それは、


　　　　　　『教えること』

　　　　　『気づかせること』


この二つなんです。




できれば、気づかせることが多い程
いいですね。



それは、自発性が芽生えるからです。
部下は元々、自発性の種は持っているんです。
あとは、種を発芽させ、育てる為に
言葉という栄養を与えてあげれば良いのです。



ただ、気をつけなければならないことは、
部下にとって栄養になる言葉を与え続けることです。
ここがリーダーとしての妙なのです。

組織というものは生きた人間同士のかかわり合いに
よって力を何倍にもしようというものである。


そうすると一番大切なことは、和である。
和を貴しとすべきであり、和なくして成果の継続もない。



和が乱れている組織でも個人の妙技によって、一応の成果は
出るが、それを伝播できるだけの礎がなければ、乗算の
価値は絶対に生まれることはない。



和を育む文化を創ろうと思えば、一人の失敗を組織全体の
失敗と受け止めることにあると思うのです。



組織の誰かの失敗は、その人だけの責任ではなく、
組織全員の失敗として、全員で解決策を検討する。
全員が彼・彼女の失敗に対して自分は何ができたんだろう。



自分事として考えることで、和の文化は醸成される。
そうすることで、自分は組織の大切な一員であり、
皆に迷惑をかけたなって思う気持ちが、個人も、
そして、それらにかかわった組織全員が成長する。

組織が継続的に勝ち続けることは難しい。
そもそも、勝ち続けるゲームなどインチキしない限り
無理だろうけれど、組織に於いては可能なのだ。


ただ、結果だけを観ていたのでは、勝ったり、負けたりですが、
プロセスを重視すれば、常に勝ち続けることができる。


つまり、結果重視の姿勢は個人で持っていなければならないが、
組織としては、プロセスを大切にする文化を育むことが強い、
負けない組織を創る。